혁신보고서와 Riptide에 담김 혁신의 과제들

 

뉴욕타임즈 혁신 보고서에 대해 들어보았을 것이다. 디지털 시대의 신문 혁신을 주제로 한 위기와 기회에 관한 자기 성찰식 수백페이지 보고서는 신문과 뉴스 뿐 아니라 미디어 업계 전체에 관심 리스트 였다. 

 

뉴욕타임즈 혁신 보고서는 기업 내부의 보고서로 그것이 의도적인지는 몰라도 외부에 유출된 것이다.  그런데 이 보고서 이전인 2013년에 발행된 ‘Riptide’ (한국 번역 : 언론산업을 수장시킨 쉼 없이 밀려드는 혁신의 조류.  조영신 역/한국언론진흥재단)) 는 미국의 신문 미디어를 중심으로 한 1980년 이후의 혁신의 과정을 기록하고 있다.

 

사실 이 두가지 보고서를 찬찬히 읽어보아야 비로서 미국의 신문 미디어가 겪은 솔직한 혁신의 경로를 따라갈 수 있다.  뉴욕 타임즈 혁신 보고서 만으로는 그저그런 디지털 마케팅 전술수준으로 이해될 수도 있다.

 

2가지 보고서 모두 미디어 산업에 대한 진정성 있는 고뇌를 바탕으로 현장의 미디어 가이들에게 혁신을 부추기는 의 융합 메신저 조영신 박사의 손으로 작성되었다.  이 지면을 빌어 조영신 박사의 노고에 감사한다.

 

 

 

 

‘Riptide’를 보면 미국의 신문 산업은 온라인의 등장과 스마트 모바일의 빠른 전환을 방관자로 지켜보지 않았다.  1980년대 이전에는 비디오텍스트 기술을 도입하여 오히려 앞선 혁신으로 실패의 과정을 겪었고 AOL의 등장이나 911 테러사건 이후 구글의 갑작스런 등극을 신문 미디어에 활용하기 위해 크고 작은 온라인 기업들을 인수 합병 하기도 한다. 

 

가장 인상 깊은 기록은 미국의 신문 산업이 끊임없이 온라인 분야의 인력들을 흡수함으로써 혁신의 인자를 내재화 시키려 했다는 점이다.  특히 비디오텍스트 등 실패한 혁신의 선수들을 끝까지 산업 내부에 품어 이들을 통해 실패를 발판으로 한 새로운 시도를 요구했다.

 

이들은 왜 혁신하지 못했을까?

 

뉴욕타임즈 혁신보고서와 Riptide 이 두가지 보고서를 함께 읽으며 중요한 의문을 가지게 된다.

IT의 파도를 동시에 넘고자 했던 미국의 신문 미디어는 왜 혁신하지 못했는가?

 

지난 시기 중 미국 미디어 업계의 가장 큰 인수 합병으로는 AOL과 타임워너, 뉴스콥과 마이스페이스의 합체이다. Riptide에는 이 합병 과정에 얽힌 이야기들이 자세히 기록되어있다.  아울러 AP 통신과 야후와의 결합이 1990년 당시 성장의 중심에 있던 CNN과의 제휴가 실패한 뒤의 2nd 선택으로 이어졌는지 기술되어 있다.

 

미국의 신문은 기술과 뉴미디어의 출현 뒤에 결과론적으로 허둥지둥 대응하지 않았다.  오히려 조직의 일부 기능을 떼어 지속적으로 신 기술을 분석하고 대응해 왔다.

 

그런데 왜 실패했을까? 2009년에 출간된 [혁신기업의 딜레마]를 들쳐본다.  이 책에서는 위대한 기업들 조차 왜 실패하는가? 라는 질문을 던지며 그 답으로 선두 기업 자리에 오르게 해 준 경영 관행이라고 분석한다.

 

전통적 미디어 기반 위에 혁신의 집을 지으려 했던 이들의 시도는 야후, 구글 등 당대의 온라인 엣지 기업의 인력들을 편집국 한켠의 디지털 리더로 데리고 왔었더라도 전통과 혁신의 동거는 성공하기 어려웠다.

 

이들로 Riptide에서 자인하는 바이지만 AOL과 타임워너의 합병 처럼 온라인에 미디어 자체를 판박으로 우겨 넣으려 했다.

 

1996년부터 시작된 신문사들의 웹 러쉬때에도 이들은 유료, 무료 논쟁에 긴 관심을 두었고 온라인 그 자체의 고민은 다소 미흡하였다. 

 

“.. 당시 (차라리) 무료로 제공했더라면 우리 기자들이 디지털 근육을 키우는데 조금 더 적극적이지 않았을까 싶어요.  .. 뉴스룸에서는 머리로 받아들였지만 가슴으로는 제대로 받아들이지 못했던것 같거든요..”

 

전통 미디어 위에 짓는 혁신의 집은 부실할 수 밖에 없다

 

AOL과 타임워너의 합병 직후 2001년 닷컴 붕괴를 시작으로 소위 인터넷의 겨울을 맞이 한다. 이때 미국의 신문들은 당시에 전개하고 있던 다양한 온라인을 활용한 혁신적 시도들을 닫기 시작한다. 

 

그런데 인터넷의 겨울은 산업적 측면의 불황이었지 온라인 이용자들의 이용곡선(Usasge curve)은 오히려 수직 상승했다고 기술한다.

 

이때 1996 NY.com을 시작으로 오프라인 신문을 온라인에 옮기고 무늬만 바꾼 온라인형 광고인 배너광고는 기존 광고주들의 불황으로 철퇴를 맞는다.  그러나 역설적으로 증가하는 인터넷 트래픽을 기반으로 새 유형의 비즈니스 모델이 등장하니 그것이 오버츄어를 인수한 구글의 역습이다.  이로인해 2001년 경기 침체 회복 이후 미국 신문 기업들의 효자 사업인 지역 안내 광고의 붕괴기 시작된다. 

 

그런데 미국 신문들도 2000년부터 온라인의 디스플레이 시스템을 새롭게 만들고저 했다.  그러나 기술의 속도는 온라인 가이들을 따라가지 못했다. 

 

결국 디지털 페니의 역습으로 혁신의 맹아를 스스로 품으로 했던 미국 신문 미디어는 그나마 고급 신문 콘텐츠를 기반으로 얕지만 파편적인 온라인 실험들을 지속하며 현재에 이른다.

 

미국의 신문 미디어는 지난 수십년간의 혁신의 주변을 맴돌며 스스로 디지털 근육을 키우지 못했음을 반성하고 특히 기술 인력의 결합력이 약했던 조직 문화.  결국 이것은 온라인 트래픽에 대한 비즈니스 실험을 따라가지 못했음을 반성한다.

 

물론 온라인에도 유료의 비즈니스 모델을 찾고자하는 이들의 노력은 2003년부터 Times Select (무료 접근 가능한 기사와 유료 접근 가능 기사의 분류) , 2012 Metered Subscrption Model 등을 통해 작은 성공을 이루기도 한다.

 

하지만 모바일을 타고 급속도로 번지는 SNS를 활용한 새로운 언론 파괴자들 (버즈피드, 허핑턴 포스트 등) 의 출현을 억제하지 못하였으니 기존 미디어 세력과는 전혀 다른 디지털 문법을 가지고 있기 때문이다.  디지털 달러디지털 페니의 차이 말이다.

 

디지털 퍼스트 전략은 디지털 문법의 이해로부터

 

이러한 반성이 뉴욕 타임즈 혁신 보고서에 이르러 디지털 퍼스트전략으로 이어지는 것이다.

초식으로의 디지털 퍼스트 전략을 이해해서는 안된다. 절절한 미국 신문의 반성의 결과이고 기존의 경영 관행에 대한 처절한 채칙질이다. 

 

이 지점부터 필자는 이 주제를 방송 미디어로 환치시켜 본다.

 

신문 미디어와 방송 미디어는 각기 다른 가치 사슬(Value Chain)을 가지고 있다.

 

방송 미디어 산업을 평가할 때 사용되는 가치사슬 관점에서 보자면 신문은 제작과 유통(플랫폼)이 일원화 되어있다.  (이점에서 혁신 보고서는 본래 신문이 가정의 집 앞까지 직접 배달되는 이었고 이 본질에서 출발하여 수용자 발굴을 주장한다)

 

반면 방송은 제작과 플랫폼이 분리되었다. (정확히 말하자면 분리되어 가고 있다)

신문이 제작과 유통이 일원화되어 제작과 유통 모두를 동일한 경영 체제 하에서 디지털 파도를 넘어야 하지만 방송은 제작과 플랫폼 영역이 각기 다른 디지털 리더쉽으로 펼쳐지고 있다.

 

특히 플랫폼 영역은 유료 방송의 폭발적 성장으로 네트워크에 기반한 플랫폼 기술이 결합되어 제작 의 가치사슬을 견인하고 있다.

 

그런데 신문과 방송은 콘텐츠의 포맷 측면에서 각기 다른 성질을 지니고 있다.  신문의 콘텐츠들이 생산자의 손을 떠나는 순간 링크와 피드를 타고 무한대로 전파가 가능한 반면 방송의 영상 콘텐츠는 저작과 출연자들의 권리 캡슐에 쌓여 허가받은 링크 안에서만 움직이는 속성을 가지고 있다. 

 

이 차이로 인해 신문 미디어가 소위 파괴자로 부르는 대안 매체 (버즈피드, 고커 등) 들의 동종 괴물의 탄생을 쉽게 용인한 반면,  방송 미디어는 자신들의 콘텐츠 권리를 스스로 통제하며 유투브와 같은 글로벌 파괴자와는 제휴의 고리를 엮어 스스로 파괴자의 공격을 조절하고자 한다.

 

영상 미디어 산업은 이 점에서 콘텐츠 진영과 플랫폼 진영 모두 온라인 포옹전략을 스스로 펼치며 파괴자와의 동거를 시작하고 혁신의 속도를 장악해 가는 것 처럼 보인다.  (대표적인 케이스로는 콘텐츠 진영의 연합 OTT(훌루 또는 푹) 출현과 미국 케이블, IPTV 플랫폼의 TV Everywhere 전략을 꼽을 수 있겠다)

 

미국의 1위 방송, 네트워크 플랫폼 컴캐스트와 2위 타임워너의 합병에서 보듯 네트워크를 장악함으로써 가치사슬을 공고히 하려는 전략은 일시적으로는 파괴자의 속도를 늦추는 것처럼 보인다.

 

최근에는 가치사슬 내부의 내분도 발생하여 OTT 전략이 더욱 다양해짐으로써 스스로 파괴자의 맹아를 키우는 사례도 나타나고 있다.

 

콘텐츠 진영은 본래 가입자를 보유한 플랫폼을 기반으로 수익을 챙겨가는데, 플랫폼과의 분배의 몫에 이견이 발생하고 장기적으로 플랫폼의 노후화가 가속화 되는 상황을 목격하며 콘텐츠 진영 스스로 온라인 공간에서 OTT 플랫폼을 열고 있다. 최근 하루가 멀다하고 타전되는 미국 콘텐츠 진영의 독자 OTT 서비스 런칭이 그 예이며 한국의 경우 지상파를 위시로 한 빅 콘텐츠 진영의 연합 시도가 그것이다.

 

콘텐츠 진영의 OTT 전략은 콘텐츠 원천 권리를 무기로 포털, 검색, SNS 등 디지털 세력과의 경쟁 전략(콘텐츠 제공기회의 박탈 등) 을 펼치기도 하는 등 스스로 파괴자가 되기를 자처하고 있다.

 

신문은 기존의 종이 신문 세력이나 파괴자인 온라인 신문들이 콘텐츠 포맷이나 장르의 공통 분모가 많다. 반면 방송은 기존의 프리미엄 콘텐츠가 아니더라도 새로운 유형의 콘텐츠들이 출현하고 이를 기반으로한 플랫폼이 속출한다.  모래시계가 퇴근을 결정하던 과거와 달리 지금의 10대는 그들만 알고 있는 게임 방송의 본방사수를 위해 아프리카 앱을 열고 있다.  

 

방송 역시 신문과는 다소 속도는 다르지만 마치 매트릭스의 센티널과 같은 파괴자들의 파상적 공격을 받고 있다.

 

디지털 퍼스트’ ‘수용자 개발은 신문과 방송이 공통 과제

 

그런데 혁신 보고서 2가지 주제는 신문과 방송 미디어에 공히 공통적 과제이다.  디지털 퍼스트’ ‘수용자 개발이 그것이다.

 

미디어 산업 전체 던지는 디지털 퍼스트의 핵심 주제는 디지털 인력의 중요성과 데이터 기반 디지털 로 나누어볼 수 있다.

 

콘텐츠의 생산 직후로부터 온라인을 유랑하는 링크들의 괘적안에 묻혀있는 이용자들의 개인화된 콘텐츠 감상이나 욕구들을 추적하기 위한 미디어 종사자들의 전방위적 관여와 이를 뒷받침 하기 위해 콘텐츠 관리 시스템 (CMS) 이나 빅데이터에 기반한 추천 엔진의 결합으로 나타나는 디지털 우선 전략은 생산과 전파 그리고 재생산의 순환 구조를 디지털 공간을 중심으로 만들어야 함을 천명하는 것이다.

 

그런데 여기서 디지털 퍼스트에 필요한 DNA가 기술을 기반으로 해야 한다는 자기성찰식 혁신 보고서의 고해성사에 주목할 필요가 있다.  기존의 미디어는 제작(또는 기사의 작성)의 디테일과 끝단의 화질 (신문으로는 편집) 에 전문성이 필요했다면 디지털 퍼스트는 이에 비해 훨씬 세분화된 프로세스 마다의 기술력이 중시된다.  모바일 앱의 로딩 속도를 1초 단축 시키거나  이용자가 쉽게 전파시킬 수 있도록 장치하는 SNS 공유의 장치의 사용성이 교과서적인 답에 의해 만들어질 수 없다. 

 

완성품이 몇번의 기사 탈고에 의해 만들어지는 시간의 싸움이라면 온라인 공간의 디지털 궤적들은 지속적인 반복을 통한 피봇팅으로 가능한 것이다.  이 점에서 디지털 퍼스트는 기술 인력의 우대(?)나 보호를 주장한다.

 

버즈피드와 넷플릭스는 공히 신문과 영상 미디어 분야의 파괴자이다.  이들의 공통점은 데이터 기반 사업 구조라는데 있다.  (긴 지면으로 이 문제는 좀 줄이기로 하자)  버즈피드의 데이터 활용 방법은 블로터닷넷의 기사를 읽어보자.

 

수용자 개발의 핵심은 세분화, 세분화

 

결국 디지털퍼스트 전략은 수용자 개발로 이어진다. 

 

신문 기사를 정독할 유료 가입자를 2배 증대 시킬 수 있다는 전략적 자신감은 이미 버린지 오래다.  뉴스의 링크가 퍼지기도 전에 허드슨강의 기적을 트위터로 타전하는 일반인들의 미디어 행위에 뉴욕 타임즈의 브랜드를 지킬 수 없는 노릇이다. 

 

물론 혁신 보고서 내내 고급 품질의 콘텐츠 제작에 대한 자신감이 묻어 있다.  그러나 1년의 노력으로 만들어진 스노풀 기사들이 네이버 뉴스의 연예인 가십 기사 보다도 못한 링크수를 보인다면 수용자들의 지적 능력을 한탄할 수 만은 없지 않을까. 

 

어제 방송된 무한도전에는 재미있는 대목이 있었다.  무한도전 출연자들이 어떤 이유에서든간에 라디오 방송을 진행하는 스토리인데, 기존의 라디오 DJ들은 자신들의 프로그램 청취자들의 성향을 기가막하게 분석하고 있다는 점을 발견할 수 있다.  라디오 방송 중에 실시간으로 쏟아지는 청취자들의 채팅, 문자메시지들은 이들에게 빅데이터라는 거창한 시스템이 없더라도 누적적인 경험치에 의해 고객 분석이 가능하고 이를 바탕으로 소위 수용자의 유지나 확장이 가능하다는 점이다.

 

우리 두시의 데이트는 임산부들이 참 많이 들어요.  태교 방송이라고 할 수 있을 정도지요..”  넋두리 같은 DJ의 변에는 혁신 보고서의 거창한 수용자 개발이라는 것이 결국엔 세분화, 세분화로 이어져야 할 것이다.

 

역설적이게도 수용자의 개발은 기존 미디어에서 수용자가 이탈하고 있기 때문에 필요한 것이다.  종이 신문이나 TV는 이미 고령화의 길을 걷고 있고 이탈되어 가는 이용자들의 다양한 디지털 유랑을 치밀하게 분석하고 대응해야 한다.

 

이 모든 과정은 바로 콘텐츠의 힘을 근간으로 만들어질것이다.  비바! ‘에버그린 콘텐츠

 

수비적 혁신과 양손전략

 

뉴욕타임즈가 구글을 인수하거나 NBC가 유투브를 인수했더라면 지금의 미디어 판도는 어찌되었을까? 

 

그 답을 찾기란 쉽지 않다.  다만, 전통 위에 혁신을 시도하려는 관점에서 보자면 제 2의 구글을 목격 했을 것이고, 전통을 버리고 혁신을 취하는 전략이었다면 미디어 지도는 새로 그려졌을 것이다. 그랬다면 신문이란 미디어는 영원히 사라지는 것일까?

 

혁신을 향한 보고서 2권을 통해 필자가 몸담은 영상 미디어의 혁신 속도를 고민해 보고 있다. 이러한 고민은 개인, 조직, 기업, 산업 그리고 영상, 신문, 출판 등 콘텐츠 장르 전반을 아우르는 전방위적 관찰과 분석을 필요로 한다. 

 

신문은 기록의 미디어이고 방송은 표현의 미디어다.  어쩌면 본질만 남기고 다 버리려는 전략이 혁신일지도 모른다. 하지만 아이러지 하게도 기업의 역사는 이를 허용하지 않는다.

 

그래서 혁신이란 진부함을 새로운 그릇에 담는수준으로 전통위에 짓는 다양한 시도가 될것이다. 그러나 온라인 기업 수준의 디지털 근육을 키워 위태롭게 무너질 수 있는 파괴자들의 역습에 대비하는 수비적 혁신이라도 제대로 하자는 주장이 현실적으로 들린다.

 

물론 전통과 혁신을 두손 모두에 들고 적정 시점에 전통을 과감히 버리고 혁신을 택한 기업의 사례들도 존재한다.  학자, 전략가, 기획자, 마케터 그 어떤 분야라도 양손전략을 펼치려는 다양한 노력의 중심에 있다면 혁신보고서 작성자들의 절박함을 배워야 한다.

 

그리고 외친다.

 

한판 붙자. 혁신!

 

 

 

신고

WRITTEN BY
jeremy797
제레미는 '업'으로는 미디어로 먹고살며 IT의 미래를 고민한다. '생'으로는 여행, 운동, 걷기, 캠핑, 커피, 독서 등등을 즐긴다. 제레미의 '생각저장소' 는 '업'에 관한 고민과 소소한 일상을 모두 담고있다. jeremy797@gmail.com / twitter : @comi10

트랙백  385 , 댓글  4개가 달렸습니다.
  1. 이용약관위배로 관리자 삭제된 댓글입니다.
  2. 재밌습니다~ ^^/
  3. 좋은 글 잘 보고 가겠습니다.
  4. http://google.com
secret


네이버 도돌런처,  페이스북 홈은 온라인의 지배적 포털이 펼치는 전략 치고는 웬지 판이 작아보인다.

폰 꾸미기 시장에 뛰어든 포털 이라는 비아냥도 있고,  모바일 주도권을 장악하기 위한 현실적 전략 이라는 평가도 있다.

동시다발적으로 일어나는 런처 경쟁은 모바일 시장의 전략적 쇠퇴기에 일어나고 있다.


모바일의 네트워크나 콘텐츠 이용량이 60% 이상을 육박하고 있지만 이용자들은 5개이내의 앱을 이용하는 등 소비 행태는 쏠림 현상이 크고 모바일 웹과 앱으로 양분되는 콘텐츠 이용 공간은 하이퍼 링크가 끊어져 비즈니스 모델을 만들어 내는데 제약이 많다.

 

모바일 창의 크기가 작고 멀티 태스킹도 용이하지 않아 광고 몰입도는 낮다.  이로인해 PC 기반의 포털이 모바일의 제왕이 되는데 수익의 크기가 스마트폰 확산 속도와 비례하지 않는다. 

 

결국 런처 경쟁은 스마트폰의 첫 페이지 장악 경쟁이자 이용자들의 분산된 앱 소비 경향을 특정 서비스 중심으로 모아보려는 전략이다.

 

도돌런처는 포털로서 자사 앱들을 종합 선물세트로 모아 놓고, 페이스북홈은 이용자들의 뉴스피드와 메신저 서비스들을 묶어 커버피드와 쳇 헤드로 포장했다. 

 

네이버, 카카오톡, 페이스북 등 기존 포털이나 신흥 모바일 강자들의 런처 경쟁은 자사의 충성도 높은 이용자들의 중독적인 방문을 담보로 펼쳐지는 전략이다.  

 

페이스북은 10억명이 넘는 이용자를 가지고 있어 20% 이용자만 움직여도 그 힘을 무시할 수 없다.   하지만 성공 여부는 미지수다.  가장 큰 걸림돌은 이용자들의 수동적 태도이다.   구지 런처를 설치하지 않더라도 스마트폰에 설치된 앱을 열어도 된다면 몇단계를 줄여주는 수준의 사소한 편리함에 눈길을 줄것인지 두고볼 일이다.

 

하지만 당분간 런처 경쟁은 치열할 것이다.   스마트폰 첫 페이지 장악 경쟁에 사활이 걸렸기 때문이고 소수의 장르 앱으로 집중되는 스마트폰 이용자 동선을 분산시켜야 하는 사업자들의 속내가 담겨져 있기 때문이다.

 

제조사들이나 텔코들도 다양한 대응을 준비할것이다.   소위 프리로드(pre-load)” 를 통해 스마트폰에 자사 중심의 앱이나 제휴 앱들을 필수로 설치하여 판매하던 행태에도 제동이 걸리게 되었다. 

 

지워 지지도 않는 이 앱들이 이용자들에게 불편을 초래했고 제조사가 만든 런처는 이 앱들을 다시 편집하여 깔끔하게 정리해주는 기능들을 제공하고 있다.  여기에 포털의 런처나 중소형 런처들이 등장하여 스마트폰 콘텐츠 입구가 혼돈스러운 경쟁 판이 되고 있다.

 

스마트폰 공간은 앱들이 살아남기 위해 치열한 마케팅을 펼치지만 PC 웹과는 달리 다양성을 허락하지 않고 있다.  이용자들도 새로운 앱의 설치에 인색하고 앱 활성화 수준도 50%를 넘지 못하는게 현실이다.

 

이런 점에서 런처 경쟁은 앱 마케팅에 새로운 틀을 제공해줄 수도 있다.   앱들이 연합하여 재미있는 런처들이 탄생할 수도 있을 것이고 광고 비즈니스 모델이 결합된 고객 혜택형런처들도 만들어질 수 있다.

 

런처 경쟁은 성장의 초입에 나온 전략이 아니라 성숙의 꼭지에 펼쳐진 전략이다.

 

런처 경쟁이 이용자들의 앱 사용성을 변화시켜 모바일 주도권에 지각 변동을 가져올 수 있을것인가?   통합하려는 사업자들과 분산이 되어도 그리 불편하지 않는 이용자들의 평온한 이용 동선에 균형이 깨질 수 있을지 두고볼 일이다.  


신고

WRITTEN BY
jeremy797
제레미는 '업'으로는 미디어로 먹고살며 IT의 미래를 고민한다. '생'으로는 여행, 운동, 걷기, 캠핑, 커피, 독서 등등을 즐긴다. 제레미의 '생각저장소' 는 '업'에 관한 고민과 소소한 일상을 모두 담고있다. jeremy797@gmail.com / twitter : @comi10

트랙백  14 , 댓글이 없습니다.
secret

 N-Screen 이란 용어가 일반화된지는 3년정도 흘렀다.  N개의 디바이스의 윈도우에서 영상을 시청하고 여기에 소셜을 가미하여 시청 환경을 혁신적으로 변화시킨다는 개념의 <N-Screen>은 어느덧 올드한 용어가 되어가고 있다.

 

3년 동안 무엇이 변화했는가?  스마트폰은 LTE라는 기술 용어를 일반적 브랜드로 인식할 정도로 대세가 되었다.  스마트폰으로 방송과 VOD를 이용하는 빈도는 PC를 앞지르고 있다.  스마트폰과 PC 그리고 TV를 오고가며 동기화된 이용 빈도도 기술 지식 없이도 가능하게 되었다.   아울러 유투브의 힘은 더욱 막강해서 이용자가 생산해내는 콘텐츠 이외에 소위 프리미엄 콘텐츠 진영 스스로 유투브를 껴안기 시작함으로써 블랙홀 처럼 콘텐츠를 빨아드려 거대한 '콘텐츠 성' 이 되어가고 있다. 

 

그러나 스마트폰이 대중화 되었지만 이용자들은 SNS와 게임을 중심으로 영상이나 정보성 앱들만을 소비하는 콘텐츠 이용의 편식 현상이 커지고 있다.  반면 스마트폰의 하드웨어 진보는 거듭되어 영상을 시청하면서 동시에 SNS를 보내는 등의 크로스 미디어이용 경향을 자극하고 있다. 

 

이와 같이 3년동안 IT 환경의 변화는 N-Screen의 발전에 긍정적인 면도 있지만 위기를 자극하는 모멘텀을 안겨주었다.

 

3년 동안 N-Screen 동영상 서비스는 기존 미디어 지형에 존재하는 모든 사업자들이 진출하는 춘추전국 시대를 맞이하고 있다.

 

최초 리더 격인 티빙에 이어 지상파의 푹과 최근에는 통신회사들의 LTE 번들용 서비스로 BTV모바일, 올레TV나우 등이 뒤를 잇고 있다.   그렇다면 이들의 성적표는 어떠한가?  

 

언론들은 N-Screen 사업자들의 성적표를 기존 미디어 질서인 가입자 숫자로 따지기를 좋아한다.  그러나 최근 통신회사들이 LTE 가입자들에게 6개월 무료 또는 대리점 대납을 통한 실질적인 무료 제공이 일반화 되면서 가입자 숫자 경쟁이 버블링 되고 있는 현실이다.

 

N-Screen 동영상 서비스들을 기존의 미디어 질서 안에서 바라보면 플랫폼 진영과 콘텐츠 진영간의 힘겨루기와 통신회사들의 실리적인 콘텐츠 끼워팔기 전략이 어울어진 이전투구로 밖에 보이지 않는다.  

 

사업자들의 혁신 속도도 그리 빠르지 않아서 차별화가 부족한 서비스들로 콘텐츠 숫자 경쟁과 통신회사가 가진 가장 큰 강점인 투클릭 이내의 간편 결제 정도로 이용자를 가둬두고 있다.

 

에둘러 쓰고 있지만 N-Screen의 성공 해법은 기존의 미디어 질서 안에 정답이 있지 않다는 것이 필자의 생각이다.

 

그래서 성공해법에 대한 치열한 고민을 토론으로 이어가고자 한다.

 

N-Screen 동영상 업계라는 하나의 밥그릇에 을 먹고 사는 열혈 직장인들이 모여 허리띠 풀고 이러한 고민을 함께 나눈다면 경쟁의 이 아니라 변화의 시발점이 되지 않을까?

 

막장토론! 서로가 터놓고 말하지 못했던 경쟁 상황의 치열한 고민들, 결과적으로 이용자들을 변화시킬 혁신 과제들을 이야기로 풀어놓고자 한다.

 

토론 패널로 참가하는 사람들은 고민의 시간이 남들보다 약간 많은 수준의 실무자들이다.  직장인의 황금 시간인 주말을 헐고 나선다.  

 

티빙, Pooq, 호핀의 담당자들이 한자리에 모여 서로의 의견을 공유한다.  패널과의 토론을 듣는 청중들도 언제든지 토론에 참여하는 양방향 방식으로 진행함으로써 'N-Screen 고민자'들의 애끓은 고충도 모아보고자 한다.  

 

토론의 주제라면,

 

- 한국형 N-Screen 과 글로벌 N-Screen 의 차이와 로컬의 문제점

- 이용자가 인지하는 N-Screen의 가치와 크로스 미디어 환경 에서의 N-Screen 차별화 전략의 핵심은 무엇?

- 플랫폼 측면에서 N-Screen 동영상 서비스가 변화해야할 포인트는 무엇인가?

- N-Screen 동영상 미디어의 숨어있는 (hidden) 경쟁자는 누구이며 N-Screen 의 진보 로드맵은?

 

 

토론에 다루어야할 주제가 있다면 언제든지 코멘트를 주시라!

 

아래처럼 진행되는 토론회에는 N-Screen 동영상 플랫폼 주제 외에도 전자책, 큐레이션, OS, 클라우드 등 IT를 관통하는 모든 주제가 다루어져 있다.  

 

'통섭'을 원하고 사람 간의 관계에 비즈니스 상생의 해법이 있다고 믿는 분들이라면 이번 기회를 놓치지 말라고 권하고 싶다.    전략을 얻는 것이 아니라 결국 사람을 얻게 될것이고 그것이 비즈니스의 시작이자 저 성장 시대의 작은 자산임을 알게 되는 귀중한 시간이 될 것이다.  주말의 희생이 아깝지 않다. 

 

1. 일정:  2012년 12월 15일(토) 오전 12시 30분~ 18시

2. 장소 :  서울역 SK 남산빌딩 20층

3. 인원 : 140명


http://www.onoffmix.com/event/10777

 

 

 

신고

WRITTEN BY
jeremy797
제레미는 '업'으로는 미디어로 먹고살며 IT의 미래를 고민한다. '생'으로는 여행, 운동, 걷기, 캠핑, 커피, 독서 등등을 즐긴다. 제레미의 '생각저장소' 는 '업'에 관한 고민과 소소한 일상을 모두 담고있다. jeremy797@gmail.com / twitter : @comi10

받은 트랙백이 없고 , 댓글  15개가 달렸습니다.
  1. , 컨퍼런스 발표 및 소셜 미디어
  2. 는지 등 비즈니스 이해관계자들과 우호적 관계 구축을 위해
  3. 분에게 이런 부탁들 자주 드릴거에요.
  4. 다/잡담 환영, 회의/회식에도 자주
  5. 전문가 배낭돌이가 소개
  6. 교사 학부모학생 교사 학부모학생
  7. 이 놀라운 수 있습니다. 개인은 서면 내용과 관련된시 응시하고 우리는 충격을 받았다. 우리는 확실히 당신이 원하는 무엇이든 할 수 있습니다 이런 종류의에 관심을 갖고있다. 우리는 소비자 소매 유통 업체에 감사 드리며,이 중에 노력을 비용이 청구됩니다. 내 웹 사이트를 방문하여 회신을 남겨주세요
  8. 비딩을 하는 특성상사용하기에는 무방하
  9. 토론 결과가 매우 궁금합니다 혹시 블로그에서 볼 수 있나요?^^
  10. 난 그 사람들이 웹에 대해 토론 할 수 있습니다 단 걸 알게 사람을 검색 할 이러한 완화라고 할 수 있습니다. 당신은 확실히 중요한에 불을 허용 할 수있는 어려움을하는 방법을 알고. 더 많은 사람들이 읽고 이야기의이 부분을 이해해야합니다. 당신이 반드시 선물을 가지고 당신은 매우 인기가없는 믿을 수 없어.
  11. 누군가는 반드시 내 명시 할 수 진지하게 기사를 만들기 위해 도움을 줄 것입니다. 그게 바로 당신이 웹 사이트 페이지를 자주하고 지금까지 처음입니까? 난 당신이 특정 제출 놀라운 탄생을 가능하게 한 연구 놀라. 멋진 활동!
  12. 사이에 어줍잖은 책을 끼워넣게 될 것 같아 송구한 마음입니다.
  13. 아마, 내가 산 가방중에 저게 젤 많이 사용한 걸거야.
  14. 트위터를 통해 SKT와 KT는 자사의 통신사를 선택하라고 말하고 있습니다.
secret

스마트모바일 생태계를 확장 시킨 주역 중 하나는 앱스토어가 분명하다.  애플의 주도로 만들어진 앱스토어는 아이디어에 충만한 개발자들의 다양한 앱들의 생산을 촉진하였고 게임, 정보, SNS, 뮤직, 영상 등 다양한 콘텐츠 분야의 서비스 앱들을 PC에서 모바일로 옮겨놓아  모바일 전용 어플리케이션의 폭발적 증가를 가져왔다.  이를 토대로 단말기의 확산이 촉진되었으니 앱스토어라는 비즈니스 모델은 더 이상 부가적인 서비스로 국한되지 않는다.

 

애플의 앱스토어 이후 구글, 마이크로소프트 등 추가적인 후발 앱스토어가 촉진되었고 한국은 Telco 사 주도형 앱스토어인 T-Store 까지 성공 대열에 합류하였다.

 

그러나 본질적으로 앱스토어는 콘텐츠의 폭발적 증가를 가져오긴 하였지만 비즈니스 모델 측면에서 보자면 거래 질서의 치열한 주도권 전략이 숨어있다.

 

무료 어플리케이션은 특정한 자격 요건을 갖추었다면 무사 통과가 가능하지만 유료 어플리케이션은 이용자들로부터 돈을 받아야하기 때문에 누가 돈을 받을것인지” “어떤 지불 수단을 쓸것인지” “자사 모바일 안에서만 돈을 받을 것인지등의 유료 지불 방법에 대해 엄격한 심사 기준을 만들어 놓았다.



앱스토어의 원조인 애플 앱스토어는 유료 결제를 위해 자사의 결제 시스템을 쓰도록 가이드를 만들었다.  앱 내에서 이미 등록되어 있는 고객의 신용카드로 쉽게 결제가 가능토록 지원 (In-App-Purchase) 하고 그 댓가로 30%의 수수료를 요구하고 있다.

 

애플은 아이튠즈 사업을 통해 모바일과 직접 연결된 스토어의 거래 데이터을 보유하고 있고 이용자들의 거래 흐름을 장악해왔다.  

 

시스템을 구축해놓은 사업자가 자사의 거래 인프라를 사용하는 기업들에게 요구하는 정당한 거래 관계라고 평가할 수도 있겠지만 그 속을 들여다 보면 앱스토어의 요구는 극히 불평등하다.

 

예를 들어, 정기결제 API를 사용하여 유료 정기결제를 어플리케이션에 탑재할 때 정기결제 이후 이용자가 이를 해지할 경우 고객 정보를 서비스 사업자에게 넘겨주어야 하는 것은 당연하다.  그런데 애플은 이러한 고객 정보(인적 정보가 아니라 페이먼트 정보) 30%의 거래 수수료를 챙겨감에도 불구하고 제공해주지 않는다.   이용자가 정기결제를 애플과 연동된 신용카드로 하고 몇개월 후 해지를 해도 서비스 사업자는 해지를 했는지 알 수 없다.  

 

이런 거래 불평등 요소는 한두가지가 아니다.  아울러 유료 앱 일수록 애플의 어플리케이션 심사 규정은 엄격하고 긴 시간이 소요된다.  한국의 어플리케이션의 QC를 담당하는 호주의 직원과 얼굴도 모른채 이메일만으로 오고가는 심사과정은 앱스토어의 평등관계를 무색케 한다.  애플의 심사 규정은 국내법과도 상충되는 것이 많으나 문제제기할 상대는 미국에 본사를 두고 있고 국내에 어떤 정부기관도 중재역할을 못하는 것이 현실이다. 



이 블로그를 작성하던 도중, "카톡 수익 사업 포기" 라는 기사가 전해졌다.  카톡이 애플의 유료결제 가이드를 지켰음에도 불구하고 어떤 이유인지 알 수 없으나 아이템 선물하기 기능이 사라졌다는 것이다.  그 이유를 밝히지 못하는 것이 단지 비밀유지 계약 때문일까?  애플의 통제력이 무섭기 때문은 아닐까?  어느날 카톡 앱이 작동하지 못할 수도 있으니 말이다.  

 

구글의 앱스토어도 최근 애플의 앱스토어와 동일 기준으로 앱의 심사와 거래질서를 관리하겠다고 발표한 바 있다.  앱스토어의 통제력이 거래 게이트웨이를 쥐고 있는 OS 제조사나 Telco들에게 넘어가 있는 상황이다.

 

최근 모바일 콘텐츠 유통 시장은 기존 OS 중심의 앱스토어를 대항하여 포털 사업자들은 모바일 웹에 자체적인 앱스토어를 구축하는 앱스토어 춘추전국 시대가 도래하고 있다.  (모비즌의 블로그를 참고)

 

자사가 가지고 있는 고객 접점의 장점을 활용한 앱스토어들은 모바일 디바이스를 생산하는 삼성등 제조사는 모바일 1면을 장악하기 위해 앱스토어를 열고, 모바일 웹 에서 여전히 검색 1위를 유지하고 있는 네이버는 검색 흐름을 앱스토어로 연결시키고자 한다.  아마존 역시 마찬가지이다.

 

이러한 앱스토어 전쟁은 대량 트래픽에 기반하여 고객의 이용 동선을 장악한 포털 사업자들이나 충성도 높은 고객 집단을 보유하고 있는 사업자들이 취할 수 있는 선택지임을 알 수 있다.  최근 카카오톡 역시 미디어 플랫폼 전략을 암시하며 앱스토어 진출을 고민하고 있다.

 

이러한 후발 앱스토어는 음악, 영상, 도서, 만화, 게임 등 이미 검증된 유료, 무료 콘텐츠들을 중심으로 하고 있다.  엄선된 콘텐츠로 수익 기반의 앱스토어를 만들겠다는 전략일것이다.  



콘텐츠의 가격을 플랫폼이 결정하지 못하는 비즈니스 질서로 인해 엔터테인먼트 콘텐츠를 기반으로 한 앱스토어들은 모바일 웹에 둥지를 틀 수 밖에 없다.   

 

이러한 앱스토어들이 이용자들로 환영받을 수 있을까?  지금은 잠잠하지만 작년에 한창 논쟁이 벌어졌던 스마트모바일 이용 흐름이 앱과 웹, 웹앱등 어디로 갈것인지 고민이 많았다.  결과적으로 사업자들이 어떻게 드라이브를 거느냐에 따라 이용자 흐름은 변화될 수 있다. 

 

콘텐츠가 종류가 많다는 장점이 있는 기존 앱스토어들은 시간이 흐름에 따라 이용자들의 선택 피로도를 높이고 있다.  한달에 1-2개 앱 정도만 다운로드 받고 3-4개 정도의 앱만을 고정적으로 이용하는 것이 현실이고 검색을 위해 모바일 웹을 빈번히 이용하는 경향이 강해질수록 앱과 웹은 병행해갈것이다.

 

모바일은 PC와는 극히 다른 이용 패턴을 보인다.  PC1개의 브라우저를 켜놓고 수많은 사이트들을 링크를 통해 이동하는 링키지 (linkage) 패턴을 보이지만 모바일은 스크린의 크기가 작고 앱이 고객의 이용 동선을 우선적으로 지배하고 있어 모바일 웹과 앱의 연결 또는 모바일 웹 내에서 연결 도중 단절되는 경향이 강하다.

 

결과적으로 보면 웹과 앱은 당분간 병행될 것인데 모바일 웹에서 콘텐츠 이용 꼭지점을 장악하기 위한 앱스토어는 또 다른 포털 전략으로 남발될 공산이 크다.   음악, 영상등 콘텐츠 앱들을 출시하여 서비스 영역을 확장하던 콘텐츠 진영도 앱스토어를 고민할 수 밖에 없다.  

 

문제는 웹과 앱의 유통 전략이 트래픽이나 고객 정보를 장악한 거대 사업자에게 장악되고 있다는 것이다.  서비스 사업자들은 모바일 웹에서는 포털에게 앱 분야는 OS 제조사와 Telco 들에게 목줄을 내주어야하는 상황에 직면한 것이다.

 

파괴적(Disruptive)인 비즈니스 모델이 한바탕 고객과 시장을 휩쓸고 가면 그 뒤에 승자는 여전히 원래 그 자리를 버티고 있는 이전의 강자들이다.  



이제부터의 앱스토어와 콘텐츠 유통 전쟁은 수직 통합 전략에 대응하는  수평 분산 전략으로 웹과 앱을 오가는 이용자의 길목을 장악하는 경쟁이 될것이다.   



따지고 보면 (앱)스토어 모델은 상품이 진열된 상점에 불과하다.  앱스토어의 가치에 새로운것을 부가한 모델이 다양하게 고민되고 있을 것이다.  안개가 걷히고 '적'과 '동지'가 명확해졌다.  진정한 유통 전쟁은 이제 부터이다. 




  

신고

WRITTEN BY
jeremy797
제레미는 '업'으로는 미디어로 먹고살며 IT의 미래를 고민한다. '생'으로는 여행, 운동, 걷기, 캠핑, 커피, 독서 등등을 즐긴다. 제레미의 '생각저장소' 는 '업'에 관한 고민과 소소한 일상을 모두 담고있다. jeremy797@gmail.com / twitter : @comi10

받은 트랙백이 없고 , 댓글이 없습니다.
secret

휴가 시즌엔 책 한권 정도는 읽어야 한다는 조급증에  <아마존 창립자 제프 베조스의 4가지 비밀 원클릭>를 읽기로 했다.  필자가 일구어가고 있는 온라인 서비스 티빙에 대한 전략적 갈등에 심한 마음 고생으로 이 책에 어떤 해법이 있지 않을까 하는 작은 기대도 품어보면서 <원클릭>을 집어 들었다.



이 책은 1994년 당시 태동한 아마존에 관한 기업사 이자,  강력한 카리스마로 지금까지 아마존을 이끌어 가고 있는  제프 베조스에 관한 일대기이다.

 

제프 베조스는 잡스의 뒤를 이어 IT 업계를 지배하는  리더로 평가받는다.

 

결론 부터 이야기 하자면, 제프 베조스는 치밀함으로 무장한 영리함,  베팅을 할 줄아는 통큰 배짱,  미래 통찰력에 대한 강한 열정을 소유한 괴짜 리더이다.  

 

제프 베조스는 왜 아마존의 시초로 을 선택했을까? 한국적 정서로는 책은 폭발적 성장성을 가지지 못한 작은 시장규모의 산업이다.   미국은 이와 다를까?  이책에서 그 해답이 있다.   

 

유난히 독서와 컴퓨터를 좋아했던 베조스는 은 만인에게 가장 친근한 상품이라는 점을 주목했다.  그리고   1994년 당시 미국 시장에서 PC소프트웨어 시장 70억에 비해 2배 이상인 190억 달러에 달하는 책 시장 크기와 무엇보다 300만 종(당시 음악 CD 30만종 수준) 에 이르는 책의 종수는 그 어떤 콘텐츠 카테고리 보다도 온라인 사업에 매력적인 상품 이었다는 것이다.   롱테일의 힘을 간파한 그의 통찰력이 빛나는 순간이다.

 

‘300만 여종의 책의 규모는 결국 데이터베이스 구축과 재고 관리 등의 백엔드와 검색과 노출, 구매 프로세스등의 프론트엔드의 준비가 시작되었다.

 

 

소비자가 사고 싶어하는 책 한권만을 정확하게 예상해서 그 책 표지만 커다랗게 보여주자는 15년 전의 혁신적 발상은 아마존 성공의 원동력이다.




 이러한 고객 중심의 아이디어들은 지금은 이미 고전이 되어버린 미국 온라인 쇼핑몰의 핵심 프로세스인 원클릭 주문 프로세스로 이어진다.   클릭 한번 만으로 모든 것이 끝나도록 쉽게 상품을 구매하게 하자는 개발자들의 노력은 한번의 행동으로 주문을 끝마치는 시스템으로 구현된다.  (고객의 신용카드 정보등을 사업자가 보관할 수 있는 미국의 거래 특성이 반영된 프로세스이다)

 

그런데 아마존 성공의 핵심은 원클릭의 개발이 아니라 원클릭의 관리부문이었다.   구매자가 한번 클릭으로 주문할 수 있다는 인터넷 주문 프로세스는 미국 온라인 사업자들 사이에선 시간의 문제였지 누구나 개발할 수 있었던 것이다.   제프 베조스는 원클릭을 기술 특허(1999 9월 미국 특허 상표청은 원클릭 기술의 특허로 인정) 보호막을 설치한다.

 

원클릭 특허는 10년 넘게 논란이 되었다고 한다.  아마존을 제외한 어떤 온라인 판매 사업자들도 원클릭 방식의 구매 옵션을 사용할 수 없도록 제어장치를 만든 제프 베조스의 비열한(?) 영리함 때문에 애플 마저도 로얄티를 지불하고 아이튠즈에 원클릭을 사용할 정도이다. 

 

10년 동안 유사한 온라인 판매 업체들 반스앤노블스등 경쟁 회사들의 원클릭 기술 특허 공유 요구를 물리친 아마존은 이미 10년 사이에 고객의 머리속에 원클릭로열티를 충분히 심어놓게 이르렀다. 

 

지금은 API를 개방하는 것이 당연한 인터넷 업계의 관행이 되었지만 아마존은 2002년 당시 데이터와 툴을 외부 개발자들에게 공개하여 아마존으로 새로운 개마자들을 연결 시킬 수 있는 아마존의 위성 사이트들을 얻을 수 있게 되었다.  이 책에서는 이러한 아마존의 전략이 클라우드 컴퓨팅 까지 이어진 것으로 평가한다.

 

아마존의 책 정보를 외부에서 링크를 통해 판매하면 수수료를 제공하는 제휴 프로그램이나 아마존 내에 오픈 마켓을 만들기 위한 시스템의 개방등이 10년 전에 만들어진것은 제프 베조스의 오픈 마인드 때문이다.

 

베조스는 어떤 경로를 통해 들어오는 아이디어이건 그것이 훌륭하다면 수용하는 마인드를 갖고있었다.”  (책의 내용 중)

 

아마존은 1998년 부터 책에 이어 음반, DVD 등 엔터테인먼트 콘텐츠로 영역을 넓혀나간다.   아마존은 당시 세계에서 가장 많은 책을 보유했다는 의미의 아마존 마케팅에서  A 에서 Z 까지 모든 콘텐츠를 담고 있다는 고객 제안으로 바꾸어 간다.

 

그리고 그는 종이책을 넘어서는 종이책을 만들 수는 없다.  따라서 종이책으로는 불가능한 무언가를 창출해야한다는 통찰력으로 킨들을 탄생시킨다. 

 


이 책에서 볼 수 있는 인간 제프 베조스는 평범하지 않다.  아마존은 1998  닷컴 버블론의 대표 주자로 거론 (심지어 amazon.bomb이라는  인터넷의 폭탄으로 까지 비유된다) 된다.  펀딩으로 수혈받은 종잣돈을 인프라와 서비스 투자에 올인하던 아마존이 1999년 본격적으로 수익을 내기 위한 노력을 경주하는데  심지어 당시 토이저러스 (장난감 제조사)의 온라인 구매 사이트를 구축하는  SI 사업등을 전개한다. 1년만에 수익성을 보여준 그의 탁월한 관리 능력은 15년 이상을 아마존을 지탱해온 기반이다.

 

온라인 사업은 이륙을 위한 준비 기간이 긴 특성을 가진다.   SNS 처럼 초기부터 폭발적 이용자 기반을 확보할 수도 있지만 단기간의 성공이 미래를 보장하지 않는다. 

 

제프 베조스의 기업관은 분명했다.

 

진정한 의미의 혁신을 고려하는 대기업들이 염두에 두어야할 가장 중요한 사항은 당장의 성과가 눈에 보일지라도 대단히 장기적인 시각을 견지해야한다는 점이다.  장기적으로 보면 눈앞의 성과는 회사 전체에서 아주 작은 부문에 불과하기 때문이다.  5, 7년 또는 10년을 기꺼이 기다릴 수 있느냐가 관건이다.  그리고 대부분의 기업은 10년을 기다지 못한다”  (책 내용 중)


 

조직관리 측면에서 제프 베조스는 가혹한 경영자라는 평가를 받기도 하지만 구성원들은 그를 순진하게 난관적인 괴짜라고 표현한다.

 

베조스는 사람들의 스트레스를 줄여주는 유쾌한 측면을 가지고 있고 무엇보다 직원들 사이에 동료애가 자라도록 만드는 리더였다는 칭찬을 듣고 있다.

 

직원들의 아이디어 발굴과 업무 외 시간의 노력를 격려하는 그의 방식도 독특하다.  뛰어난 성과를 직원에게 봉급을 인상해주는 대신 저스트 두잇 (just do it)” 상을 주었는데 상품은 중고 나이키 운동화 였다고 한다. (스페셜 에디션 인지는 모르겠다)  낡은 운동화를 받는 직원들의 자부심은 대단했다고 한다. 

물론 가끔은 전세기를 빌력 전직원과 그들의 가족들을 하와이로 초대하는 깜짝 이벤트는 아마존 왕국을 다스리는 그의 특별한 비법이다.

 

1994년 당시 그는 오프라인 서점이 제공하기 힘들거나 불가능한 서비스를 개시하기로 마음 먹었다” (책 내용 중)  단순하고 빠르며 직관적으로 이해할 수 있는 온라인 서점을 만드는 것이 그의 목표였다.

 

따지고 보며 요즘 인터넷 서비스로 명함이라도 내미는 사람들이라면 이런 목표(단순하고 빠르고 직관적이고)는 누구나 가지고 있다. 누구나 처음 새로운 서비스나 상품 그리고 기업을 창업할 때 동일한 생각을 한다.   차이가 있다면 끝단 까지 내려가는  치밀함과 통찰력에 대한 우직한 실행력이다.  

 

제프 베조스는 넥스트 잡스로 충분하다.   아마존이 스마트폰을 만든다는 소식도 들린다.  혁신의 행진은 만인에게 즐겁다.    

 

필자의 마음 고생도 이 책을 통해 한결 위안을 받고 길잡이를 찾을 수 있을것만 같다.   새로운 사업이나 서비스에 매진하면서 정신적 피로도에 힘겨워하며 혁신을 꿈꾸는 분들에게 일독을 권한다.

 

신고

WRITTEN BY
jeremy797
제레미는 '업'으로는 미디어로 먹고살며 IT의 미래를 고민한다. '생'으로는 여행, 운동, 걷기, 캠핑, 커피, 독서 등등을 즐긴다. 제레미의 '생각저장소' 는 '업'에 관한 고민과 소소한 일상을 모두 담고있다. jeremy797@gmail.com / twitter : @comi10

트랙백  748 , 댓글이 없습니다.
secret

Freemium 모델은 롱테일 이론으로 유명해진 크리스 앤더슨 (Chris Anderson)에 의해 강조된 공짜 경제 시대의 각광받는 비즈니스 모델이다.

 

디지털화 할 수 있는 모든 것은 마치 중력 처럼 값이 공짜에 가까워지는 현상을 벗어날 수 없다는 그의 공짜 경제 이론에서  95%의 범용 서비스는 공짜로 제공하되 나머지 5%는 차별화되고 개인화된 소수에게 비싸게 팔아서 수익을 창츨하는 방법이다.

 

앱스토어의 수많은 앱들이 이와 같은 방식으로 무료와 유료를 차별화시켜 수익을 노리고 있다.   콘텐츠의 접근을 차등화 시키거나,  콘텐츠는 동일하되 품질을 낮추거나,  광고 시청 여부에 따라 차등을 두는 방식등 다양한 시도가 이어지고 있다.

 

최근 매셔블에서 왜 프리미엄은 잘 되지 않는가 (Why the Freemium Model Doesn’t Work?)  라는 흥미로운 분석을 했다.

 


이를 다시 해석하고 평가한 국내 블로그 ignitespark  글을 참조하자. 

 

  Freemium모델은 크게 3가지 – 에버노트와 같은 paywall(지불의 장벽), Dropbox 같은 바이럴에 기반한 사용자기반 확장마지막으로 Spotify 같은 광고(무료의 경우  3분마다 오디오광고가 나온다고 하네요) –  나누어   있다.

 

   부분이 무료고객을 확보하고 이들중 일부가 유료로 전환될 것을 기대하지만그러기에는 많은 비용적

          뒷받침이 필요하다(성공적인 freemium 서비스들이 VC 투자재원이 없다면 쉽지 않을 것이다)

  

  서비스와 제품에 대해서 처음부터 가격에 대한 부분을 명확히 고객의 마음속에 심어두지 않을  무료부터 시작하면고객에게 유료 전환을 권하는 것도 추후 상품의 가격을 올리는 일도 쉽지 않다단순히 고객수를 늘리는 전략으로 서비스의 수익성을 높이는 일은 어렵다.


- ignitespark 블로그 재인용


온라인 공간 (모바일을 포함하여) 에서 직접적인 유료 지불을 요구하는 비즈니스 모델이 통하기 어렵다는 것이 IT업계의 정설이다.

 

필자가 불철주야 고민하고 있는 (온라인) 미디어 분야 역시 종국에는 콘텐츠에 대한 유료 지불이 필요하지만 직접 이용자들의 지갑을 열기란 여간 힘든것이 아니다.

 

스마트폰과 앱스토어의 성장으로 이용자들의 유료 구매 성향이 높아질 것으로 예상했지만 무궁무진하게 펼쳐져 있는 콘텐츠들로인해 품질은 낮지만 그런대로 쓸만한무료 콘텐츠들을 찾는 과거의 온라인 이용 경향을 그대로 답습하고 있다.  

 

Freemium 이 성립되려면 가장 중요한 것은 충분한 이용자 그룹의 확보즉 대량  Traffic 이 필요하다.   

 

하지만 인터넷 이용자들의 속성이 점차 우발적 움직임 보다는 목적적인 탐색이 높아지고 있어서 마케팅 비용으로 모은 Traffic  단물만 빨고 뱉어버리는 체리피커들만 넘쳐나는 형국이다.

 

특히 한국 처럼 인터넷 포털들이 영상, 만화 등 주요 콘텐츠를 무료로 제공하고 통신회사들의 자사 가입자 유지 전략을 위해 콘텐츠를 미끼로 활용하는 환경에서는 단계별 Freemium 전략이 가동되기 쉽지 않다.

 

경험적 푸념을 나열하고 말았다. 해법은 무엇일까?

 

무엇보다  Freemium  을 위해 필요한것은 서비스의 품질이  특정 집단을 만족시킬 수 있어야 하고 초기 확산이 이용자들의 바이럴에 의해 만들어져야한다.    대표적 사례는 에버노트가 될 수 있겠다.  서비스의 유용함과 편리성,  그리고 작지만 강한 특권의식이 부여됨으로써 이용자 스스로 그 제품을 전파할 수 있어야 한다.   (이것이 얼마나 어려운 일인지)

 

그 집단이 요구하는 기능이나 서비스들을 알아내기 위해 이용 데이터를 분석하여 내재화하는 것도 중요하다.    이용자들이 쓰지 않는 기능은 과감히 폐기할 수 있는 사업적 용기도 필요하다. 

 

혹시 수익화에 대한 조급함으로  무료이용자들로 얻은 트래픽을 광고에 활용하는 순간 애써 모은 공든 탑이 무너질 수 있다.  


SNS 활용 전략도 중요하다.   독자적인 트래픽 확보와 함께  SNS의 촘촘한 인적 네트워크 안에서 콘텐츠나 서비스의 소비를 연결시킴으로써 충성도 높은 이용자들을 연계하는 전략이다.  


최근 무료 스트리밍 음악 서비스인 Spotify는 페이스북앱을 출시하여  2천만명의 이용자를 확보하였다.  물론 한국에서는 아직 페이스북 활용이 아직 제한적이다.   (국내는 아직 네이버,다음등 인터넷 포털의 활용이 우선인데 개방성이 낮고 트래픽이 다소 휘발성이라는 단점이 있다.)                                                                    

 

또 한가지 간과할 수 없는 것은 비즈니스 질서에 관한 문제이다.  Spotify가 무료 음악 서비스에 광고를 적용할 수 있었던 것은 무료 스트리밍 서비스에는 광고를 붙여도 이용자들이 수용할 수 있는 콘텐츠 소비 문화가 정착되어 있다는 것이다. 

 

그리고 그 불편함을 걷어낼 수 있는 방법으로 유료 지불을 선택하는  소비문화의 다양성이 존재한다는 것이 Freemium 비즈니스 정착의 선결 조건인지도 모르곘다

 

Spotify의 유료 전환율 17% 는 온라인 트래픽의 속성 상 매우 큰 수치임에 분명하다. 

 



() Spotify의 페이스북 도입 후 상승 추세와 유료 전환율

 

 

Freemium 모델이나 대량 트래픽에 기반한 단게별 수익 모델을 성공시키려는 사업자들은 온라인의 까다로운 이용자와 도저히 경쟁자이기 어려울것으로 보이는 수많은 무료 사업자들 사이에서 치열한 줄다리기를 해야한다.  

 

Freemium 모델의 적용은 한계비용이 낮은 상품에 적합하다고 한다.  데이터, 사진 처럼 대규모 트래픽이 증가하더라도 이에 비례하는 속도로 인프라 비용이 소요되지 않아야 한다.  수익화가 가능하지 전까지는 비용 수준을 감내할 수 있어야하한다는 의미이기도 한다.   따라서 서비스들 마다 그 특성이 다르겠지만 Freemium의 성공은 긴 시간이필요하다.  그 시간 전까지는 촘촘한 분석과 실행, 조직의 인내심이 필요하다는 것을 경험적으로 느낀다.  




신고

WRITTEN BY
jeremy797
제레미는 '업'으로는 미디어로 먹고살며 IT의 미래를 고민한다. '생'으로는 여행, 운동, 걷기, 캠핑, 커피, 독서 등등을 즐긴다. 제레미의 '생각저장소' 는 '업'에 관한 고민과 소소한 일상을 모두 담고있다. jeremy797@gmail.com / twitter : @comi10

트랙백이 하나이고 , 댓글이 없습니다.
secret

IT 시장에 출시되는 각종 디바이스나 서비스들은 전통적 마케팅과는 다른 양상을 띄고 있다.  마케팅 학계에서는 이 분야를 하이테크 마케팅으로 정의하기도 한다.  (물론 IT의 모든 제품과 서비스를 하이테크 마케팅의 범주로 평가하지는 않는다.  첨단 기술이 적용된 제품이라 하더라도 시장 불확실성이 높지 않다면 전통적 마케팅 범주에 속한다고 평가한다)


하이테크 마케팅이 일반 마케팅과 다른 특성을 지닌다.  서울대 경영학과 김상훈 교수는 그의 저서 <하이테크 마케팅> 에서 전통적 소비재와 대비되는 하이테크 마케팅의 특성을 시장 불확실성과 기술 불확실성이 높은 제품과 서비스라고 평가한다.

 

IT 제품과 서비스들은 통상 이용자들이 평소 불편하게 느끼지 않는 것들을 대상으로 잠재적 니즈와 미래의 니즈는 촉진시키고자 한다.  기술의 변화 속도에 따라서는 일부 기술 애호가 집단을 충족 시킬 수는 있지만 그것이 대중적 확산의 길목에서 차단되는 경우도 빈번하게 발생한다.  그만큼 시장의 불확실성이 많다는 것이다.

 

최근 이러한 IT 제품과 서비스에 적용될 수 있는 흥미로운 마케팅 분석 툴이 소개되었다.  새로운 IT 사업이 시장에 출시되어 본격화 되기 까지 시장에서 어떤 라이프 사이클을 가지는지 평가한 <Market Curve>가 그것이다.

 

이 분석에 따르면 새로운 하이테크 사업은 시장 진입 초기에 급격한 기대단계 (Hype Cycle)로 급성장 하다가 냉정한 시장의 현실에 직면하여 하락 단계 (Facing Reality)를 맞이하여 소위 여물통(trough)에 빠지는 결과를 낳는다는 것이다.  이 단계를 슬기롭게 극복해야 만 본격적인 재도약 (lift-off) 단계로 이륙하게 된다.

출처 : 테크크런치 재인용



이러한 분석을 뒷받침하는 사례로는 인터넷과 모바일, SaaS 등과 같이 질곡의 단계를 극복한 케이스를 들고 있다. 

 

Market Curve의 분석에서 가장 흥미로운 부분은 여물통에 빠져 위기에 처한 하이테크 제품과 서비스들을 위한 극복 전략 3가지이다.

 

첫번째, 시장을 이끌만한 코어 기술의 광범위한 적용이 가능해야 한다는 것

둘째, 주류계층의 확산을 이끌 수 있는 우수한 어플리케이션(서비스)가 필요하다는 것

셋째, 여물통 밖으로 꺼낼 수 있는 시장의 카리스마적인 리더가 이끄는 개척자적 정신으로 무장한 선구자적인 회사가 있어야 한다는 것


 

당연한 해법으로 보이는 이 전략들은 IT 제품, 서비스들의 마케팅 가이드와도 같다.  여물통 단계에 빠진 인터넷 시장을 재도약 단계로 꺼낸 동력은 브로드밴드 침투율 증가와 유투브등 핵심 어플리케이션의 확산 이었다.   2005년 당시 모바일 디바이스의 품질이 평준화되지 못하고 통신회사들이 혁신을 수용하지 못하여 여물통에 빠진 모바일 시장을 구한 것은 2007년 아이폰의 출시와 앱스토어 비즈니스 모델의 등장이다.

 

앞서 언급한대로 하이테크 제품들은 기술과 시장의 불확실성에 고군분투하는 상황에 직면한다. 이러한 불확실성은 이용자들의 낮은 적응(Slow adoption)을 초래한다.

 

하이테크 제품이나 서비스들은 초기 시장 선점이 중요한데 특히 초기 기술 애호가 집단(early adopator)의 장악이 필수적이다.  그러나 기술 애호가 집단과 후기 수용자 집단간의 간극이 크기 때문에 고객의 세분화 작업이 매우 중요하다. 앞서 지적한 3가지 극복 전략은 대중적 소비 집단을 장악하기 위한 시장 리더쉽의 확보라고 할 수 있다.  

 

초기 수용층에서 후기 다수층 까지 포괄하는 소비자 장악을 위해 하이테크 제품이나 서비스를 담당하고 있는 기획자, 개발자, 마케터들이라면 이러한 마켓커브에 대한 이해는 매우 중요하다.  특히 왜 이용자들은 이 제품(또는 서비스)을 사용하는데 주저할까라는 고민에 빠져 있는 분들이라면 전략적 판단에 활용하기 좋은 평가툴이다.   예를들어, 한국의 소셜커머스는 사업 개시 1년만에 가파른 hype curve를 그리다가 현재 시점은 다소 주춤한 상태, 즉 여물통에 빠진 상황이라고 볼 수 있다.  이들의 극복 해법을 위의 분석툴로 고민해보는 것도 흥미로운 과제가 될 수 있다. 

 

앞서 언급한 김상훈 교수는 하이테크 마케팅 분야는 마케팅 관리 요소인 4P(상품, 가격, 유통, 촉진) 중 상품 전략이 일반 소비재 마케팅 보다 매우 비중있게 고민되어야할 것이라고 충고한다.

 

소비재 마케팅은 차별적 마케팅을 구사하는 등의 포트폴리오 식 사고가 마케팅 전략의 핵심이지만 하이테크 마케팅은 핵심 전략 비전에 입각한 상품 전략을 세우고 이에 따른 플랫폼적 사고가 더욱 중요하다고 언급하고 있다.

 

그러나 하이테크 제품은 이용자 장악의 과정에서 불확실성이 높기 때문에 일직선으로 수직상승의 곡선으로 타고 진입기, 성장기, 성숙기 시장으로 이어지기 힘들다.   성장 과정에서 여물통에 빠질 수 밖에 없는 운명을 타고난 시장의 격변 속에서 살아남기 위한 힘은 결국 상품력에 있다.  

 

후행적으로 성공한 제품이나 서비스를 평가하는 것은 기자, 블로거, 평론가 할것없이 누구나 할 수 있는 일이다.  그러나 자신이 속한 현재의 조직이나 기업에서 여물통에 빠진 혁신 제품을 재도약시킬 전략을 찾는 일이란 여간 어려운 것이 아니다.   마켓커브는 이러한 고민에 빠진 전략가들에게 마케팅 관점에서 판단의 시야를 넓히는 좋은 소재인 것 같다.

 

여물통에 빠진 제품을 구하기 위한 3가지 전략의 핵심은 결국 이용자 중심의 상품력에 있음을 명심해야 한다.

 

신고

WRITTEN BY
jeremy797
제레미는 '업'으로는 미디어로 먹고살며 IT의 미래를 고민한다. '생'으로는 여행, 운동, 걷기, 캠핑, 커피, 독서 등등을 즐긴다. 제레미의 '생각저장소' 는 '업'에 관한 고민과 소소한 일상을 모두 담고있다. jeremy797@gmail.com / twitter : @comi10

받은 트랙백이 없고 , 댓글이 없습니다.
secret
언론의 호들갑이 재미있다.  구글의 모토롤라 인수가 타전되었을 때는 삼성과 LG등 국내 제조사들의 위기를 말하더니 잡스의 사임 뉴스에는 기회로 표현한다.

 

구글과 모토롤라의 동침을 명확히 평가하기 위해 언론은 하드웨어와 소프트웨어의 이분법을 들고 나왔다.   이러다보니 IT 기사들의 많은 지면이 소프트웨어 경쟁력에 대한 평가로 채워진다.

 

스마트폰 경쟁 관계에서 소프트웨어잣대는 합리적일까?  일반적으로 소프트웨어는 하드웨어 안에 포함된 프로그램으로 인식된다.  또는 프로그램을 만들 수 있는 기술의 총합으로 확장될 수 있다.  생산의 관점에서 보면 기술의 이슈에 국한된다. 

 

이런 시각은 IT 담론의 편협한 대안으로 이어질 수 있다.  한국형 웹 OS”를 만들기 위한 지원등이 대표적인 사례이다. 

 

소프트웨어 경쟁력을 개발자들의 활발한 창작 활동의 다양성으로 보고 이를 미국의 해커문화를 빗대어 한국 사회와 기업들의 조직 문화의 열악함으로 이유로 대안의 부재로 평가하는 한 블로거의 글은 공감이 간다. 

 

하지만 소프트웨어라는 한정적 시각으로는 종합적 대안을 만들어 내기가 어렵다.  

 

구글의 모토롤라 인수가 위협적인 것은 구글이 가진 OS 경쟁력 때문이다.

 

그렇다면 OS는 단순히 소프트웨어()’ 인가?  애써 만든 소프트웨어를 마치 을 베풀 듯 오픈 소스로 OS를 개방한 안드로이드는 기술은 곧 권리라고 철썩 같이 믿고 있는 마이크로소프트의 소프트웨어 정신으로는 도저히 이해가 안되는 것이다. 

 

언제 부터인가 OS는 플랫폼과 동일한 개념으로 사용되고 있다.  플랫폼이란 기술의 체계 위에 비즈니스가 가능한 방식으로 서비스와 콘텐츠를 얹을 수 있는 기술-비즈니스 시스템을 말한다.

 

플랫폼 안에는 하드웨어를 운영할 수 있는 핵심 기술도 포함되어 있고 그 위에서 구동될 수 있는 서비스와 콘텐츠를 엮어내는 비즈니스 모델이 있다.

 

, 플랫폼은 기술과 비즈니스 모델의 총합이라는 것이다.  이런 공식은 누구로부터 시작되었나?  새로운 혁신은 그 영역의 1위 기업이 아니라 후발 기업으로 부터 시작한다.  애플!

 

모두 아는 것 처럼 애플은 음악과 하드웨어를 하나로 엮는 아이튠즈로 혁명을 시작했다.  수년이 흘러 플랫폼 기술이 접목되었고 스마트폰 생태계를 흔들었다.

 

최근의 소프트웨어라는 편협된 담론은 플랫폼과 스마트폰 비즈니스 모델이라는 큰 틀로 바뀌어야 한다.

 

이런 시각에서 보자면 국내 제조사들은 무엇이 부족할까?  하드웨어 제조사의 경쟁력은 타이투마켓(이를 위한 기술), 원가 절감, 유통력이다.  구글과 애플이 가진 DNA와 확연하게 다르다. 

 

콘텐츠나 서비스를 모바일이나 TV에 필요한 볼트나 나사와 동일 선상에서 평가하는 것이 한국 제조사들의 수준이다. 

 

삼성전자는 안드로이드와 결합하여 하드웨어안에 외래 OS를 장착하여 플랫폼 경쟁력을 갖추는 한편 바다OS를 직접 만들어 키우고 있다.

 

스마트폰 생태계에서 삼성전자는 후발 사업자나 마찬가지이다.  자체 플랫폼을 키우지 못하기도 했지만 기술과 콘텐츠를 엮는 비즈니스 모델을 남의 손에 맡기고 있다.   구글은 플랫폼을 통해 광고 시장을 확장하려 하고 애플은 자사 디바이스의 네트워크 효과와 콘텐츠 유통을 하려고 한다.  하지만 국내 제조사들은 자사가 가진 화려한 하드웨어 제조기술과 국가별 유통망을 믿고 외래 플랫폼에 의탁하기로 한것이다.  (그런데 그것이 틀린 전략일까?  쓰나미 처럼 밀려온 스마트폰 혁명을 미리 준비하지 못한 원죄를 극복하기 위한 최선의 선택이다)

 

DNA가 틀린데 DNA를 바꾸라고 하면 수만명을 거느린 거대 공룡이 쉽게 바뀔 수 있을까? 

 

노키아와 마이크로소프트의 제휴 직전에 CEO가 배포했다는 이메일의 제목이 불타는 플랫폼’ (맞나?) 이었던 것으로 기억한다.  심비안을 가진 노키아가 스마트폰 플랫폼을 포기했다.   이들의 판단은 합리적이다.

 

국내 제조사들이  플랫폼의 요체는 기술이 아니라 비즈니스 모델이라는 것을 모르고 있지는 않다.  알고는 있지만 제조사의 조직문화로는 내부에서 인큐베이션 하기 어렵다.    

 

개발자 네트워크와 콘텐츠 비즈니스(XBOX Live)를 모두 가지고 있는 마이크소프트 이기 때문에 OS 경쟁력을 채우기 위해 스카이프를 인수할 수 있는 것이다. 

 

사실 구글과 모토롤라, 그리고 잡스의 사임으로 인한 스마트폰 경쟁 환경의 변화는 단지 한국 제조사도 소프트웨어를 가져야한다는 소모적 논쟁 보다 중요한 고민 꺼리가 있다.

 

현재의 스마트폰 생태계가 영원히 지속될것인가?

 

2011년 지금 시점은 1세대 스마트폰 시장이 포화상태로 변곡점을 지나고 있고 이용자들의 앱스토어에 이성적인 반응을 하며 OS/플랫폼 때문에 디바이스를 선택하지 않는 범용화 단계로 접어들고 있다.

 

유료 지불 의향이 높아 콘텐츠의 유통 창구로 길을 터줄 것으로 믿었던 앱스토어는 킬러만이 살아남는 콘텐츠의 제로섬 게임으로 이어지고 있다.

 

아울러 OS 주도의 플랫폼과 앱스토어에 대항하는 모바일 웹 생태계의 변화들이 충돌하고 있다.  구글은 구글플러스로 유사 페이스북을 열고 훌루는 새 주인을 기다리는 등 서비스와 콘텐츠의 지도는 지각 변동을 맞이하고 있다. 

 

OS플랫폼과 디바이스가 콘텐츠와 밀결합하여 탄생한 스마트폰 생태계는 언제든지 3가지 단위가 흩어지거나 새롭게 재편될 수 있음을 암시하는 것이다.

 

바다OS를 안드로이드 만큼 강하게 키워 삼성전자가 생산하는 스마트폰에 안드로이드를 모두 걷어내고 바다 OS를 심는 것이 2세대 경쟁의 핵심일까?  

 

필자는 1세대 스마트폰 경쟁에서 한국의 기업과 이용자들이 모두 경험하고 있는 가장 큰 변화는 글로벌 동기화라고 평가한다.

 

글로벌 공간에 수억개의 동일한 형상의 모바일 디바이스가 인터넷 안에 묶여 있고 앱스토어를 통해 동일한 어플리케이션이나 콘텐츠들이 동시간에 소비되고 있다.  

 

스마트폰은 디바이스가 스마트해지고 아울러 이용자들도 스마트해지는 것이다. 콘텐츠, 서비스 기업이나 이용자 모두 제조사나 OS삭가 만들어놓은 플랫폼, 앱스토어 생태계를 적극적으로 활용하고 싶어한다.  2라운드 경쟁 해법은 이러한 변화 안에 있다. 

 

구글의 모토롤라 인수와 잡스의 사임이 2라운드를 알리는 신호탄이다.  단순히 소프트웨어 논쟁이라는 올드한 틀거리로 1라운드안에만 허우적대고 있을 것인가?

 

신고

WRITTEN BY
jeremy797
제레미는 '업'으로는 미디어로 먹고살며 IT의 미래를 고민한다. '생'으로는 여행, 운동, 걷기, 캠핑, 커피, 독서 등등을 즐긴다. 제레미의 '생각저장소' 는 '업'에 관한 고민과 소소한 일상을 모두 담고있다. jeremy797@gmail.com / twitter : @comi10

트랙백이 하나이고 , 댓글  2개가 달렸습니다.
  1. 여기 날카로운 분석입니다
  2. I want to thank you for this informative read, I really appreciate sharing this great post. Keep up your work.
secret

마이스페이스가 헐값에 매각된다는 기사를 접하고 온라인 기업의 몰락에 대해 고민을 해본다.  온라인 서비스에 관련된 기업이나 종사자들에게는 실패의 과정을 짚어보는 것이 성공 원인 분석보다 더 중요할지도 모른다.
 

몰락의 원인은 무엇일까?   

 

지나치게 미디어 콘텐츠에 의존, 오픈 생태계에 적응하지 못한채 폐쇄적 운영, SNS의 본질은 소셜 그래프가 아닌 팬클럽 모음 사이트로 전락, 성과 조급증으로 광고 사업을 노골적으로 붙여 느려진 서비스 속도, 엔터테인먼트 콘텐츠로 매개하다 보니 10대 계층에 국한된 타겟층의 미확산 등을 이유로 꼽는다.

 

모두 맞는 말이지만 웬지 드라이한 평가들이다.  성공이던 몰락이던 과정에 대한 평가는 현실의 잣대를 들이대기 마련이다.   특히 마이스페이스의 자리를 뺏어 왕좌에 오른 페이스북의 성공 이유는 마이스페이스의 몰락의 원인과 같을 수 밖에 없다.  그래서 대부분의 평가들을 페이스북과 관련이 있다.


 마이스페이스의 장점인 음악등 콘텐츠와 결합된 SNS가 낙후된 컨셉일까?  후발 사업자인 페이스북은 인간 본연의 관계를 엮는 SNS로 차별화에 성공했다.   마이스페이스에 비해 매우 빠른 UX와 오픈 생태계를 적극 활용하여 만든 소셜그래프로 성공 가도를 달렸고 마이스페이스의 이용자들이 말을 갈아탔다. 

 

통상 2위 사업자는 차별화 보다는 미투전략으로 시장에 진입하여 1위 사업자의 약점을 노려 조금씩 이용자를 장악해가기 마련이다.   그런데 전혀 모양새가 다른 서비스로 승부를 걸었던 페이스북은 1위 사업자가 가진 자산의 절반 이상을 빼앗고 SNS가 무엇인지 모르던 계층 까지 끌어들여 새 영토를 만들었다. 

 

마이스페이스는 너무 일찍 뉴스코프에 팔렸다.  SNS와 콘텐츠와의 밀결합에 미래 가치를 보고 뉴스코프의 손에 들어간 마이스페이스는 변신의 기회를 놓쳤다.   어쩌면 콘텐츠로 똘똘 뭉친 뉴스코프의 기업 문화가 마이스페이스의 변신에 독이 되었을 가능성이 크다

 

변신의 속도 보다 경쟁 서비스로 말을 갈아타는 네트워크 효과가 몇 배 빠랐다.  한가지 의문!  통상 어떤 산업이나 서비스들도 성숙기 시장에 들어가면 시장의 지분을 몇 개 사업자들이 적당한 크기로 나누어 먹기 마련이다.

 

그런데 마이스페이스의 전략적 패착도 있기는 했지만 SNS 시장은 페이스북의 독식 체제로 변했다.  이것은 SNS 시장의 특징일까?  소셜은 인간의 관계도의 합 이기 때문에 N개의 서비스가 의미가 없다는 것일까?  최근에 문을 연 구글플러스나 한국의 미투데이, 애플의 Ping 등은 고전을 거듭하다가 유의미한 시장 크기 확보에 실패하고 말 것인가?

 

위치기반 SNS, 소셜TV와 같은 콘텐츠 활용형 SNS SNS의 서비스를 횡적으로 변화시킨 니치 시장정도만이 생존 가능한 것일까?  쉽게 결론을 내리기는 어렵다.

 

어떤 이들은 페이스북은 스마트모바일 시대 이전에 탄생한 플랫폼 이기 때문에 이에 맞서기 위해서는 모바일에서 출발해야 한다고 한다.

 

일견 맞는 말이지만 스마트모바일 시대에서 나타나는 한가지 특징은 서비스와 플랫폼, OS 사업자간의 결합력이 매우 높다는 특징이 있다.  지분 관계나 서비스 밀결합 등 다양한 방식으로 합종연횡해 있는 이들의 관계는 새로운 플레이어 탄생을 달가워하지 않는다

 

마이스페이스 몰락의 또 다른 원인도 여기서 찾을 수 있다.  뉴스코프는 콘텐츠 전반의 밸류 체인을 거느린 기업이다.  이들은 스마트모바일을 지나치게 신중론으로 지켜만 보았다.  페이스북이 스스로의 브랜딩 효과와 스마트폰 열풍에 힘입어 퍼져나가는 사이, 마이스페이스는 디자인 교체에 몰두했다.

 

구글이  구글플러스의 행아웃 서비스가 발표되고 2주 후 페이스북은 스카이프 영상채팅을 발표했다.  스마트모바일 시장의 기술 대응 수준은 대단히 빠르거나 고객의 행동 패턴을 읽는 능력이 유사하다.  결국 콘텐츠 공룡의 꼬리를 잡은 마이스페이스는 시장 대응 속도를 따라가기 힘들었다.

마이스페이스의 몰락을  "고객의 변화를 수용하는데 실패" 했다고 보는 시각 보다는 경쟁사들의 빠른 움직임을 따라가지 못한점이 패착의 원인이라고 볼 수 있다.   왜 구글은 페이스북을 그대로 닮은 구글플러스로 경쟁에 뛰어든 것일까?  전형적인 미투전략이다.  뒤지는 순간 빠르게 선발자를 따라가야 한다. 

 

마이스페이스의 몰락을 콘텐츠 적 시각에서 보자면 콘텐츠를 우회적으로 활용한 사업의 실패로도 보여진다.  콘텐츠는 사람간의 관계와 소통에 등장하는 윤활유와 같은 존재이다.  콘텐츠와 인간와 관계를 엮어보려한 마이스페이스의 실패는 콘텐츠의 소비소셜네트워킹은 각각 별개로 존재하는 영역이라는 의미일까?  
이 부분은 명확히 결론내리기 쉽지 않다. 

시장과 고객은 스스로 진화하기도 하지만 수많은 스타트업과 기존 기업들의 치열한 경쟁에 의해 급격히 또는 완만하게 변화한다.  기업은 자신들이 설계한 성공 방정식만을 믿고 외부의 변화에 둔감하다면 온라인에 기반한 서비스들은 언제든지 통제할 수 없는 수준으로 고객들이 이탈할 수 있다는 점을 마이스페이스에서 배울 수 있다.   

하지만 마이스페이스에도 아직 이용자들은 남아있다.   트래픽 매집으로 광고 사업에 몰두하는 장사꾼에 팔린 마이스페이스가 초심을 찾아 재기에 성공할 수도 있을것이다.  그것이 온라인 사업의 묘미일지도 모른다. 
 
 

신고

WRITTEN BY
jeremy797
제레미는 '업'으로는 미디어로 먹고살며 IT의 미래를 고민한다. '생'으로는 여행, 운동, 걷기, 캠핑, 커피, 독서 등등을 즐긴다. 제레미의 '생각저장소' 는 '업'에 관한 고민과 소소한 일상을 모두 담고있다. jeremy797@gmail.com / twitter : @comi10

받은 트랙백이 없고 , 댓글  4개가 달렸습니다.
  1. 흥미로운 글입니다. 잘 읽었어요. 오늘은 읽다 보니, 두 가지 생각이 떠올라서 의견 적어봅니다.

    1. "스마트모바일 시대에서 나타나는 한가지 특징은 서비스와 플랫폼, OS 사업자간의 결합력이 매우 높다는 특징이 있다."

    이건 일반적인 특징이라기보다는 case-by-case인 것 같아요. 방송, 영화 등 콘텐츠 판매 등에서 보면, 서비스, 플랫폼, OS사업자간의 분화가 더 큰 특징인 것 같아서요.

    2. "마이스페이스의 몰락을 콘텐츠 적 시각에서 보자면 ‘콘텐츠’를 우회적으로 활용한 사업의 실패로도 보여진다. 콘텐츠는 사람간의 관계와 소통에 등장하는 윤활유와 같은 존재이다. 콘텐츠와 인간와 관계를 엮어보려한 마이스페이스의 실패는 ‘콘텐츠의 소비’와 ‘소셜네트워킹’은 각각 별개로 존재하는 영역이라는 의미일까? 이 부분은 명확히 결론내리기 쉽지 않다."

    저는 별개로 존재하진 않는다고 생각해요. 무엇이 우선하느냐가 더 중요한 질문인 것 같아요. 콘텐츠를 중심에 두고 인간 관계를 맺느냐, 인간 관계 구축을 우선 중심에 두고, 콘텐츠를 그들의 자기 표현이나 소통 도구로 활용하느냐의 문제인 것 같아요. 결과적으로, 마이스페이스는 전자에, 페북은 후자에 초점을 맞췄던 것이고요. 사실 마이스페이스를 써보지 않아서 제 생각에 확신은 부족하네요.

    가끔 제 의견 달아도 괜찮으시겠죠?^^
  2. 안녕하세요. 계명대학교 노의훈입니다. 과제를 위해 디지에코를 조사하고 있습니다. 답변 해주시면 너무 감사하겠습니다.궁금하신 점(010-7393-6698)
    으로 부탁합니다.

    1. 어떠한 카테고리와 컨텐츠를 주로 사용하십니까?
    2. 어떠한 곳에 활동(참여)하십니까?ex)블로그,댓글,SNS,세미나 리뷰 등)
    3. 더 바라거나 개선하실 점 포럼이 적은이유는 무엇이라고 생각하십니까?
    4. 나이, 직업, 성별은 무엇입니까?
    과제로만쓰여요 부탁해용.
  3. Thanks for your sharing .Your thoughts are creative and they actually do help to me. It provides me with a lot of information. It is a nice post!
secret

애플의 아이클라우드가 발표된지 1주일이 흘렀다. 잡스 프리젠테이션의 마취효과로 몇일간의 찬사가 이어졌지만 지금은 다양한 의견들이 나오고 있다.

이미 클라우드라는 기술은 수년전부터 존재해 왔기 때문에 아이클라우드가 어디에도 없던 신 개념 서비스가 아니라는 점에는 모두 동의한다. 

애플은 일반인들이 이해하기 어려운 기술을 고객의 관점에서 쉽게 풀어내고 이를 서비스로 만드는 마법사의 역할을 해왔다.  아이클라우드 역시 기존의 클라우드와는 다른 차별화 요인을 가지고 있는 것은 분명하다. 

 

차별화의 핵심은 구글과 아마존의 클라우드가 PC에 기반하여 모바일등 단말기를 연동하는 개념이라면 애플은 모바일 단말 속에 존재해 있는 이용자들의 콘텐츠와 정보를 클라우드와 연결한다.  사진, 주소록, 캘린더 등 사적 정보와 콘텐츠를 여러개의 단말에 간단한 조작 만으로 옮길 수 있다.  이용자 관점에서 사용성이 몇배로 개선될 수 있다.     


두번째는 애플이 가진 아이튠즈와 고객이 소유하고 있는 불법과 합법등 모든 음악 콘텐츠를 매칭하여 클라우드에 빨아 올린다.  저 음질의 불법 음원이 256 AAC의 신데렐라로 둔갑하는 마술도 보여준다.

 

이 정도 수준의 아이클라우드 서비스는 얼마나 혁신적인가?


하이테크 마케팅의 관점에서 보자면 고객의 가치를 창출하는 방법는 크게 4가지가 있다.   기존의 제품이나 서비스를 개선하거나 새로운 서비스를 도입하는데 적용될 수 있는 4가지 방법은 제거, 감소, 증가, 창조라는 방식이다.

 

아이클라우드는 기존에 존재하고 있는 클라우드 서비스의 창조즉 혁신일까?  창조를 통한 혁신은 이로 인해 새로운 시장의 창출이 가능하고 부가가치가 창출되어 기존 자산이 강화될 수 있어야 한다.


아이클라우드는 애플의 단말기와 플랫폼을 애플의 가입자와 단단하게 연결하는 링크 역할을 할 수 있다.  그렇지만 이것이 경쟁자들과의 격차를 벌리는데 사용될  새로운 경쟁 무기가 될것이라 확신하기는 어렵다. 


24불 수준으로 판매가 예정된 아이튠즈 매치 서비스는 미국 계정을 보유하고 있어야 하며 각 국에서 자유롭게 이용이 제한되어 있다.  국가별 계정을 별도로 만들어야 하는 아이튠즈의 가입자 관리 체계는 향후 글로벌 클라우드로 확산이 된다고 하여도 이용자 단말에 존재하는 음원을 하나의 계정으로 관리하기가 불가능한 실정이다.

클라우드로 빨려들어간 음악은 단말기가 연결될 때마다 스트리밍으로 스피커의 볼륨을 높일 수 없다.  여전히 이용자들은 단말기에 저장 공간이 별도로 필요하다.  


뉴욕 타임즈의 블로그 분석에 의하면 256kbps로 둔갑한 음원은 오히려 기존 보다 큰 용량의 단말기가 필요하기 때문에 애플의 단말기 판매에 도움이 된다는 것이다.  애플의 입장에선 손해나는 장사가 아니지만 클라우드의 철학이 저용량 단말기만으로도 콘텐츠 이용이 가능한 '단말기 저가 확산' 과는 거꾸로 가는 트렌드이다. 
 

아울러 아이클라우드에서 서비스 구조안에 포함된 콘텐츠는 음악에 국한되어있다.  영상 콘텐츠를 매치 서비스로 만들지 못하므로써 이용자는 단순 보관으로만 클라우드를 이용할 수 밖에 없다. 

영상을 아이튠즈 매치안에 포함시키지 못한 이유는 저작권자와의 미합의나 음원에 비해 다양상 영상 포맷을 일원화시키거나 변환 구조를 만들기 쉽지 않다는 점,  음원에 비해 상대적으로 고용량이기 때문에 클라우드의 땅을 많이 차지한다는 단점을 수용하기 어렵다는 점이다.  

그렇다면 전체 가입자에게 제공되는 5GB의 무료 공간은 애플 제품을 구매하기를 주저하는 이용자들에게 신선한 엣지가 될 수 있을까 PC와의 연결을 끊어버린 애플 단말기들은 이제 버튼 한번이면 모든 정보가 클라우드에 저장되어 다른 애플의 단말기에서 꺼내어 볼 수 있으니 말이다.

 

이용자들은 주소록이나 전화번호부, 캘린더 등 다양한 정보를 편리하게  관리하고 단말기간 연동을 손쉽게 하기를 희망한다. 

그러나 이미 정보를 관리하는 방법이 대단히 아날로그적 방법에서 여러 사업자들이 제공하는 디지털 방식등 다양한 형태로 보관하고 저장한다.   저변에 확대되어있는 관습화된 방법으로도 크게 불편함이 없다.  그리고 약간의 불편함으로 단말기를 교체하는 수년에 한번씩 발생하는 것이므로 반복적 행위가 아니다.

(물론, Photestream 과 같은 서비스 처럼 사진을 단말기간 연동을 통해 공유하는 아이클라우드 서비스는 매우 매력적임에는 틀림이 없다)
 

결국 아이클라우드는 애플 제품의 이용자들을 자신들의 영토안에 오랫동안 머물게 하기 위한 인프라적 안전장치이다.  앞서 설명한 기준에 의하면 가치 창출의 수준이 기존 제품이나 서비스의 증가의 범주에 속하는 정도이다. 

 

물론 다른 클라우드 서비스에 비해 차별화 요소는 분명히 보인다.  하지만 이것이 게임 체인저(game changer) 수준의 빅뱅은 아니라는 것이다.

 

스마트모바일 시장이 성숙기로 접어들면서 기술이나 서비스 그리고 콘텐츠 모델이 다양하게 출현한다.  특히 미국 시장은 OS 제공사들이 만들어내는 콘텐츠 유통 (아이튠즈 등)과 콘텐츠 오너들이 직접 건축한 유통 백화점 (훌루 등), 넷플릭스와 같은 전문 콘텐츠 유통사들이 제공하는 모데들이 다양하게 직, 간접적 경쟁에 매달려 있다.   

 

고객의 입장에서는 1개 사업자가 제공하는 콘텐츠 저장 창고인 클라우드를 임대하여 차곡차곡 콘텐츠를 쟁여놓고 이용할 수도 있지만 보고 싶거나 듣고 싶을때마다 서비스 사이트에 접속하여 실시간으로 즐길 수도 있다. 

 

클라우드가 마치 콘텐츠 소유의 시대에서 콘텐츠 소비의 시대를 여는 새로운 플레임(frame) 처럼 될 것 같지만 이용자 관점에서 클라우드와 개별 콘텐츠 서비스들은 경계면이 매우 모호하다.  즉 이용자들은 쉬운 방식을 택할 뿐이라는 점이다. 


개인 정보나 콘텐츠의  보관을 기업에게 맡기는 것에 대한  이용자들의 보편적 합의도 논쟁 요소이다
 

조금 더 극단적으로 말하자면 클라우드가 제공되는 사업자를 쫒아 단말기가 판매되고 콘텐츠가 소비되지는 않는 다는 것이다.


애플의 행보는 점점 예측 가능한 수준을 보이고 있다.   성숙기 시장에서 경쟁 우위를 위해서는 기업이 보유한 자산들을 기반으로 혁신의 요소를 찾기 마련이다.   아이클라우드는 음악 시장에 대한 장악력과 모바일미와 같은 유료형 클라우드 서비스의 경험과 단말기간 연계형 UX에 대한 인사이트가 합쳐진 결과이다.   

그러나 아이클라우드, Airplay, Facetime, Ping 과 같이 내부의 생태계의 혼합으로 만들어진 서비스들은 폐쇄적일 수 밖에 없다.   결국 이것은 '혁신' 이라고 부르기에 주저하는 이유가 된다.

아울러 애플의 부가 서비스들은 점점 국가별로 이용이 제한되거나 사용 환경이 다른 것들이 많다.  한국에서 아이클라우드의 아이튠즈 매치는 그림의 떡이다.   이런 요소들이 점점 애플의 단말기 확산에 부정적일 수 밖에 없다.  

애플의 아이클라우드에 찬사에 가까운 평가를 하면서 삼성전자등 제조사들은 왜 이런 생각을 못하는가 비평을 하는 의견이 있다.   하지만 이것은 바람직한 평가는 아니다.  클라우드는 스마트모바일의 경쟁환경에서 '필수 조건'은 아니기 때문이다.

애플은 이용자의 편리성을 제고하고 언제나 새로운 가치를 제공하는 '만병통치약'만을 만들지는 못한다.  이제 이들에 대한 평가가 보다 냉정해야 글로벌 기업간의 경쟁에서 먹거리를 찾을 수 있다.

혁신은 남의 나라 남의 기업의 이야기가 아니라 우리의 것이어야 한다.

신고

WRITTEN BY
jeremy797
제레미는 '업'으로는 미디어로 먹고살며 IT의 미래를 고민한다. '생'으로는 여행, 운동, 걷기, 캠핑, 커피, 독서 등등을 즐긴다. 제레미의 '생각저장소' 는 '업'에 관한 고민과 소소한 일상을 모두 담고있다. jeremy797@gmail.com / twitter : @comi10

트랙백이 하나이고 , 댓글  15개가 달렸습니다.
  1. 그런가요. ?
    한국에서 사용할 수 없다는 전제가 어디에서 붙는지요;;
    한국 유저들중에 미국계정 없는 유저가 손에 꼽을만큼 없는걸로 아는데;;
    음악 컨텐츠 매칭서비스는, 불법 음원파일까지도 정식음원 파일로 교체해주기도하지만,
    애플이 가지고 있지 않은 음원까지도 복사해서 업로드 시켜주는걸로알고있는데요;;
    최소한 내가 가진 음악을 (숫자 관계없이, 팝송이든 가요든.)
    매칭서비스를 통해 업로드 및 타 디바이스 (맥, 아이패드, 아이폰, 아이팟터치) 업로드/다운로드를
    자동으로 갱신 해주는 서비스만 가지고도 충분히, 차별성을 가진다고 생각되어지는데요..
    icloud만 가지고 애플제품을 구입할 매력은 느끼지 못하지만, 적어도 기존에 이용하고 있던 유저들의 가려운부분을 긁어주기엔 확실한 것 같다는 생각입니다.
    무조건 용량만 앞세워, 지원용량만 많으면 끝.. 이라는 식의 클라우딩 서비스 보다는 말이죠 ㅎ;;
    • 네.. 분명 미국 계정이 있는 이용자들 중 미국의 노래를 소유하고 있는 이용자들에게는 매우 유용한 서비스입니다.

      음악의 헤비유저들에게 유용한 점은 맞으나 이것이 매스로 확대되기에는 한계가 있다는 의미입니다. 아이클라우드의 매력도는 인정합니다


      의견 감사합니다.
  2. 좋은 글입니다만
    사소한 부분에 조금 오해의 여지가 있을것 같아서..
    저음질 파일을 256AAC로 인코딩 한다고해서
    딱히 개선되는점은 없습니다
    저음질 파일이 조금 더 저음질이 되겠죠.
    • 네.. 그렇군요.. 저장 용량을 더 잡아먹는것이 문제겟지요.

      의견 감사합니다.
    • 역시 오해의 소지... 2011.07.07 10:42 신고
      iTunes Match가 저음질 파일을 256AAC로 인코딩한다는 판단은 오해이십니다.
      저음질의 음악을 iTunes의 256AAC 음질의 파일로 교체를 시키죠.
      당연히 저음질을 인코딩해봐야 저음질일 수 밖에 없지만..
      파일을 교체하는 경우에서는 다르겠지요..
  3. 잘읽었어요 2011.06.13 13:30 신고
    잘읽었어요ㅎㅎ

    별거는 아닌데 머 하나 말씀드리면 마지막에 충분조건이지만 필요조건은 아니라고 하셨자나요. 충분조건은 필요조건의 합으로써 만약 클라우드가 경쟁의 충분조건이라면 "클라우드만 있으면 (다른 것 없어도)경쟁 이김"이라는 뜻이됩니다. 그리고 클라우드가 필요조건이라면 "경쟁에서 이길려면 클라우드가 꼭 필요하지만 클라우드가 있다고해서 반드시 경쟁에서 이기는 것은 아니다"라는 뜻이 됩니다. 그러므로 마지막 부분에서 "충분조건은 될 수있지만"이라는 부분을 빼시는게 나을듯합니다. 글쓴이님의 뜻은 "클라우드가 경쟁을 위해 꼭 필요한것은 아니다 즉 필요조건이 아니다"라는 뜻이시잖아요^^
    • 잘읽었어요 2011.06.13 13:40 신고
      헛 쓰고 생각했는데 혹시 "클라우드가 한방에 경쟁을 끝낼 수도 있지만 경쟁의 승리를 위해 다른 길도 많다. 그것만이 길은 아니다"라는 의미로 쓰셨나요?? 그렇다면 맞게 쓰신 듯한데 제가 괜한 딴지를 간듯요^^;;

      암튼 좋은글 보고 갑니다.^^
    • '필요' 가 아니라 '필수' 라고 언급했는데요, 말씀 하신 의미가 맞습니다. 어휘에 오해가 있을 수도 있을것 같아요.

      잘 지적해주셨어요. 빼고나니 훨씬 전달이 잘 되네요. 올바른 지적 감사합니다.
  4. iCloud가 혁신이라고 누가 그러던가요..?

    WWDC 2011 키노트때 잡스는 그런말 한적 없습니다.
    그렇다고 다른 네티즌들이... "와! 이건 혁신이다!" 라고 한거 못봤습니다. (그렇게 생각하는 사람도 없을겁니다.)

    꼭 기자들이나 칼럼이랍시고 쓰는 사람들 보면... 하지도 않은 말을 지어내서 "혁신인가? 개선인가~?" 이런식의 주제로 시작하면서... iCloud 별거 아니다~ 혁신아니다~ 별로다~ 이런식으로 결론 내버리는거..

    무슨 자문자답도 아니고.... 지긋지긋하네요.

    저는 이런류의 글을 볼 때마다 늘 궁금합니다.

    왜 다른 기업들이 뭐 한다고 할 때는 가만히 있다가.. 꼭 애플이 뭐 한다고 하면 득달같이 달려들어서 칼럼쓰고 기사쓰고 하는거....

    그리고서 항상 내용은 똑같더군요.

    문제점 제기 -_-

    ...이런류의 글을 볼 때마다 얼마나 곤욕인지 아시나요?

    마지막으로 이 글의 가장 큰 문제점은..

    "클라우드"를 모바일에 국한한다는것에 있습니다.
    클라우드는 모바일에 최적화된 서비스개념이 아닙니다.

    작성자분께서는 클라우드에 대한 개념이 정확히 바로 서야 될 듯 하네요.

    지금까지 우리가 알고있던 클라우드 서비스들은 솔직히 말해서 클라우드가 아니라 웹하드 개념의 서비스라고 봐야 됩니다. 진정한 클라우드가 아니라는것이죠.

    하지만 이번에 iCloud가 그들과 다른 것은 진정한 클라우드 개념을 적용했다는것에 있다는것이죠.
    (참고로 포토스트림은 이미 구글에서 유사한 서비스를 하고 있었죠. 피카사라고..)

    그 이상 그 이하도 아니라는 말입니다.
    • 아이클라우드 광고하는거 보면
      뭔가 혁신적인양 광고하던데요 ㅡㅡ;

      별로 활용도도 그다지 좋지 않던데
      아이클라우드를 직접 대상으로 광고하고있으니
      그렇죠.

  5. 아이클라우드에 대해서 좀 더 색다른 시각으로 볼 수 있게 해주는 글이었습니다. 잘 읽었습니다.
  6. 번역글인가요?? 오역이 아닌가 의심되는 구절이 많네요...

  7. Very interesting and informative blog. Hope we get some updates
  8. Every one admits that our life is high priced, but some people need cash for various stuff and not every man gets big sums money. Therefore to receive quick <a href="http://goodfinance-blog.com/topics/home-loans">home loans</a> or just car loan should be a proper way out.
  9. evernote 와 구글계정으로 필요한 정보는 모두 동기화가 되는데

    아이클라우드는 뭐 특별한게 있나 싶네요
    필요없는 데이터를 모두 공유하는건 용량 낭비지요
secret