지리산을 올랐다.

아주 오래전 노고단을 오른 기억을 떠올리니 지리산은 내게 다시 가보고 싶은 버킷리스트 였다.

장터목 대피소를 운좋게 예약 한 지인의 초대로 남자 4명이 뭉쳤다.

4일 연휴의 이틀을 바친 지리산 산행을 위해 동서울 고속버스에 몸을 싣는다.

백무동을 시작으로 등산화를 질끈~



백무동 코스는 장터목 까지 5.8 키로.
고수들은 넉넉히 3시간 이면 족한 코스이나
초보인 나에겐 팍팍한 길의 연속이다.


이제 겨우 1키로 남짓.




3키로를 올라서야 하늘이 보인다.
이래야 산 맛이지.
지리산은 고목들은 그 자태가 예술이다.


드뎌 능선이 보이는구나~



장터목이 저기~


겹겹히 놓인 '산세' 의 웅장함이 거칠면서도 포근하다.


장터목 대피소에 도착.

'대피소' 라는 이름은 어쩐지 부정적 단어의 느낌이다.

물론 지극히 산 초보의 감상 ~
(산행의 과정에 짧은 휴식 만을 제공하는 최소 공간의 의미겠지.
산장. 이라고 부르면 아마도 누군가는 한없이  늘어지고 말겠지 ㅎ )
 


배낭을 털자.
대피소의 만찬은 남자들의 수다와 소주잔으로 시작되어 산행의 무용담으로 이어진다.


대피소 취사공간은 그리 편하지 않다.
서서 먹고 마시다보니 바람이 절실하여
무심코 식당을 나서니
일몰이 막 시작되고 있다.



카메라로 담기에 실력이 부족하다.
이토록 아름다운 일몰은 처음이다.


일몰의 시간은 10분이 넘도록 이어진다.

산, 구름이 일몰과 어울어져 만들어 내는 하늘은 참으로 감동적이다.





은은함
포근함
화려함









다음날 새벽 4시.
동료들이 잠을 깨운다.

지리산의 최고봉 '천왕봉' 일출을 보려면  지금 올라야 한단다.

"힘들면 자고 있어~"

의지를 시험하는 이 말에 삐걱 거리는 다리를 두드린다.

깜깜한 새벽 산행은 처음이다.
랜턴도 준비하지 못한 초보는  고수들의 꽁무니를 어린아이 처럼 쫓는다.

1시간 반을 걸어 천왕봉을 본다.

일출을 기다리는 산꾼들..




저 자리가 명당이다.


일출을 기다리며..


천왕봉 인증..


해가 뜨기 시작.


사진에 담는것 보다 눈에 담긴 일출이 더 아름답다.


지리산의 이 느낌이 가장 좋다.
한없는 펼쳐진 산들의 향연..





반대편 산..




이제 하산이다.


천왕봉과 장터목 중간의 전망대.


제석봉의 고사목들.


이 고사목들은 수십년전 도벌꾼들이 빼곡히 자리잡은 나무들을 불태워 (나무 도둑질을 감추기 위해) 진 후 현재의 모습이 되었단다.



고사목이 주는 묘한 아름다운 뒤에 숨겨진 진실이란..







이틀 합쳐 15시간의 산행.

초보에겐  쉽지 않은 시간이었지만  살면서 두번째 겪은 지리산은
감성과 용기를 얻은 기회였다.


  초보를 이끌어준 고수 산꾼들에게 감사

                                2016.05.11 제레미


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제레미는 '업'으로는 미디어로 먹고살며 IT의 미래를 고민한다. '생'으로는 여행, 운동, 걷기, 캠핑, 커피, 독서 등등을 즐긴다. 제레미의 '생각저장소' 는 '업'에 관한 고민과 소소한 일상을 모두 담고있다. jeremy797@gmail.com / twitter : @comi10

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#1

구름이 잔뜩 낀 흐린 아침.


7시 30분.  이른 시각이지만 4.19탑 백련사에서 시작된 북한산의 진달래 능선을 오른다.

오늘은 '홀로 산행' 보단 진달래를 같이 누릴 동료들과 함께..




백련사 초입의 거친 산길을 20분여분 오르니 진달래가 펼쳐졌다.




능선길을 따라 핀 진달래.


북한산의 진달래능선은 군락은 아니지만 능선길 초입 부터 대동문 끝까지 진달래의 연속이다.


이른 아침의 산행은 한적해서 좋지만 차가운 공기로 금새 옷을 벗는다.







#2

능선의 초입.  보라빛 진달래의 길안내..




진달래는 '이별의 한'을 상징한다고 하나,  이 꽃을 보며 '이별'을 추억하는 사람들이 얼마나 될까..


난, 이 진달래의 '보라빛'이 좋다.


'보라'는 일상에서 접하기 힘든 색이다.   특히 남성들에겐..ㅎ


'보라'는 '개성'이다.





노랑과 보라의 조화.  산의 화려함을 한몫 보태는 듯..





#3

진달래 넘어 산을 본다.  안개와 섞인 흐린 하늘이 야속하다.

카메라의 노출값을 이리저리 조정해보지만 '빛'을 조정하는 실력이 젬병이다.






하늘이 흐려,  보라가 더욱 빛날지도..

그냥 이 개성에 빠져보기로 한다..





#4

진달래능선은 그리 가파르지 않다.

북한산 코스 중, 가장 쉬운 길이 아닐까..


'말'을 잃어버리는 거친 바위길이 아닌 탓에 이번 산행을

동료들은 '소풍'이라 부른다.  ㅎ


그런 탓에 많은 대화들을 주고 받았다.  일상으로부터의 확실한 이탈..






북한산에서 보기 드문 흙길이다..


오후가 되면 진달래를 귀에 걸고 뛰어 다닐 '산객'들을 상상한다.

이런.. 美親







#5

폼1


솔직히 '설정'...  나를 보지 말라구..








폼2

산은 '바라보는 맛'  이라는 초보 산객의 정의






#6

대동문에 이르니 안개가 절정..

진달래능선, 대동문, 대남문, 문수봉, 사모바위 .. 정도에서 하산하려던 계획을 바꾼다.


대남문에서 구기동 하산..


하산의 종점에서 보는 계곡의 먼 진달래





4시간의 진달래 산행 또는 소풍의 정리..


등산은 '같은 생각'으로부터의 일탈이다. 

그리고 오늘은 보라빛 개성을 흠뻑 나눈 날이다. 






흐린하늘에 막힌 파란 하늘이 그립다.

아래의 작년 사진 처럼..

다음 산행은 하늘과 함께..





2016.4.9

진달래능선의 보라빛 개성..  제레미..



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'홀로걷기'를 취미로 삼으며 주변에 보이지 않던 일상속으로 들어간다.

회사근처 4키로 경 떨어진 서울 성곽길.

동대문 성곽길 찾던중 우연히 알게된 "낙산공원"

서울 성곽길은 조선시대에는 모두 이어져 있던 길이었으나
세월이 흘러 주변부가 되어 도시속에 묻혀 있던 흔적을 다시 복원한  것.

골목들을 걸어 성곽길로 ..

수십키로 중 일부인 이곳 낙산 공원의 성곽길은 밤을 찾은 연인들과 가족들
나처럼  홀로 걷는 이들에겐
더할 나위 없는 '여유'를 선사한다.

성곽길은 도시의 중턱에 있는 덕분에 도시의 야경을 한눈에 조망한다.

성곽 건너편은 다시 가야 하는 도시

야경은 연인들의 놀이터..



개나리를 포커스 하니 도시 불빛은 '손님'

성곽길의 뒤편.
유럽의 고성과도 같은 풍경.
이런 길의 산책은 마음을 착하게 한다.


수백년이 흘러 적의 침입을 방비코저 지어진 성곽길은 전혀다른 의미가 되었다.

후대들에게 성곽은 더이상 두려움으로부터의 수호자가 아니다.

역사의 조각들이 일상의 소소한 기념으로 되돌아 왔으니
마음껏 즐기되 수십키로 이어진 돌들의 무게를 잊지는 말자..

2016.04.03  제레미
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흐린 일요일 연남동 옆을 비켜가는 경의선 숲길 공원을 찾았다.

봄의 시작..

'숲길' 이라는 이름은 아직 이르다.
앙상한 나무들이 아파트 숲 사이에 어색하지만
그래도 몇년이 지났는지 제법 어울리는 공원이다.

경의선을 관통했던 기찻길 이었다는 상징일까.

공원 한 가운데 놓인 기차 선로..

아이들에게 경의선을 무어라 설명할까?

공원의 양옆은 아파트.
이 마저도 아파트 주민들에게 호사가 아닐까..

홍대, 연남동의 유혹일까.

공원의 초입엔 까페가 즐비하고 새로 지으려는 건물의 민낯이 낯설다



일찍 들어선 이탈리안 레스토랑 9 . 

공원 옆 골목으로 길을 틀었다.
벚꽂과 목련이 일요일 문을 연 '공방' 과도 잘 어울린다..


골목 구석구석 개성 넘치는 샵들이ㅣ 특이하다.
나노블럭 공장, 같이 만드는 악세서리등등

게스트하우스 1969
이 집을 찾는 일본 관광객들의 여행가방 소리가 둔탁하나 경쾌하다.

저녁이면 북적이겠지..

공원과 골목 구석구석을 다니다 날개를 찾았다.
나의 애마의 날개론 제 격~~


일요일 경의선 숲길공원은 '개성' 과 '색깔' 이 있었다.

조만가
저녁 술로 다시 와야겠다..

2016.04.03  제레미
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혁신보고서와 Riptide에 담김 혁신의 과제들

 

뉴욕타임즈 혁신 보고서에 대해 들어보았을 것이다. 디지털 시대의 신문 혁신을 주제로 한 위기와 기회에 관한 자기 성찰식 수백페이지 보고서는 신문과 뉴스 뿐 아니라 미디어 업계 전체에 관심 리스트 였다. 

 

뉴욕타임즈 혁신 보고서는 기업 내부의 보고서로 그것이 의도적인지는 몰라도 외부에 유출된 것이다.  그런데 이 보고서 이전인 2013년에 발행된 ‘Riptide’ (한국 번역 : 언론산업을 수장시킨 쉼 없이 밀려드는 혁신의 조류.  조영신 역/한국언론진흥재단)) 는 미국의 신문 미디어를 중심으로 한 1980년 이후의 혁신의 과정을 기록하고 있다.

 

사실 이 두가지 보고서를 찬찬히 읽어보아야 비로서 미국의 신문 미디어가 겪은 솔직한 혁신의 경로를 따라갈 수 있다.  뉴욕 타임즈 혁신 보고서 만으로는 그저그런 디지털 마케팅 전술수준으로 이해될 수도 있다.

 

2가지 보고서 모두 미디어 산업에 대한 진정성 있는 고뇌를 바탕으로 현장의 미디어 가이들에게 혁신을 부추기는 의 융합 메신저 조영신 박사의 손으로 작성되었다.  이 지면을 빌어 조영신 박사의 노고에 감사한다.

 

 

 

 

‘Riptide’를 보면 미국의 신문 산업은 온라인의 등장과 스마트 모바일의 빠른 전환을 방관자로 지켜보지 않았다.  1980년대 이전에는 비디오텍스트 기술을 도입하여 오히려 앞선 혁신으로 실패의 과정을 겪었고 AOL의 등장이나 911 테러사건 이후 구글의 갑작스런 등극을 신문 미디어에 활용하기 위해 크고 작은 온라인 기업들을 인수 합병 하기도 한다. 

 

가장 인상 깊은 기록은 미국의 신문 산업이 끊임없이 온라인 분야의 인력들을 흡수함으로써 혁신의 인자를 내재화 시키려 했다는 점이다.  특히 비디오텍스트 등 실패한 혁신의 선수들을 끝까지 산업 내부에 품어 이들을 통해 실패를 발판으로 한 새로운 시도를 요구했다.

 

이들은 왜 혁신하지 못했을까?

 

뉴욕타임즈 혁신보고서와 Riptide 이 두가지 보고서를 함께 읽으며 중요한 의문을 가지게 된다.

IT의 파도를 동시에 넘고자 했던 미국의 신문 미디어는 왜 혁신하지 못했는가?

 

지난 시기 중 미국 미디어 업계의 가장 큰 인수 합병으로는 AOL과 타임워너, 뉴스콥과 마이스페이스의 합체이다. Riptide에는 이 합병 과정에 얽힌 이야기들이 자세히 기록되어있다.  아울러 AP 통신과 야후와의 결합이 1990년 당시 성장의 중심에 있던 CNN과의 제휴가 실패한 뒤의 2nd 선택으로 이어졌는지 기술되어 있다.

 

미국의 신문은 기술과 뉴미디어의 출현 뒤에 결과론적으로 허둥지둥 대응하지 않았다.  오히려 조직의 일부 기능을 떼어 지속적으로 신 기술을 분석하고 대응해 왔다.

 

그런데 왜 실패했을까? 2009년에 출간된 [혁신기업의 딜레마]를 들쳐본다.  이 책에서는 위대한 기업들 조차 왜 실패하는가? 라는 질문을 던지며 그 답으로 선두 기업 자리에 오르게 해 준 경영 관행이라고 분석한다.

 

전통적 미디어 기반 위에 혁신의 집을 지으려 했던 이들의 시도는 야후, 구글 등 당대의 온라인 엣지 기업의 인력들을 편집국 한켠의 디지털 리더로 데리고 왔었더라도 전통과 혁신의 동거는 성공하기 어려웠다.

 

이들로 Riptide에서 자인하는 바이지만 AOL과 타임워너의 합병 처럼 온라인에 미디어 자체를 판박으로 우겨 넣으려 했다.

 

1996년부터 시작된 신문사들의 웹 러쉬때에도 이들은 유료, 무료 논쟁에 긴 관심을 두었고 온라인 그 자체의 고민은 다소 미흡하였다. 

 

“.. 당시 (차라리) 무료로 제공했더라면 우리 기자들이 디지털 근육을 키우는데 조금 더 적극적이지 않았을까 싶어요.  .. 뉴스룸에서는 머리로 받아들였지만 가슴으로는 제대로 받아들이지 못했던것 같거든요..”

 

전통 미디어 위에 짓는 혁신의 집은 부실할 수 밖에 없다

 

AOL과 타임워너의 합병 직후 2001년 닷컴 붕괴를 시작으로 소위 인터넷의 겨울을 맞이 한다. 이때 미국의 신문들은 당시에 전개하고 있던 다양한 온라인을 활용한 혁신적 시도들을 닫기 시작한다. 

 

그런데 인터넷의 겨울은 산업적 측면의 불황이었지 온라인 이용자들의 이용곡선(Usasge curve)은 오히려 수직 상승했다고 기술한다.

 

이때 1996 NY.com을 시작으로 오프라인 신문을 온라인에 옮기고 무늬만 바꾼 온라인형 광고인 배너광고는 기존 광고주들의 불황으로 철퇴를 맞는다.  그러나 역설적으로 증가하는 인터넷 트래픽을 기반으로 새 유형의 비즈니스 모델이 등장하니 그것이 오버츄어를 인수한 구글의 역습이다.  이로인해 2001년 경기 침체 회복 이후 미국 신문 기업들의 효자 사업인 지역 안내 광고의 붕괴기 시작된다. 

 

그런데 미국 신문들도 2000년부터 온라인의 디스플레이 시스템을 새롭게 만들고저 했다.  그러나 기술의 속도는 온라인 가이들을 따라가지 못했다. 

 

결국 디지털 페니의 역습으로 혁신의 맹아를 스스로 품으로 했던 미국 신문 미디어는 그나마 고급 신문 콘텐츠를 기반으로 얕지만 파편적인 온라인 실험들을 지속하며 현재에 이른다.

 

미국의 신문 미디어는 지난 수십년간의 혁신의 주변을 맴돌며 스스로 디지털 근육을 키우지 못했음을 반성하고 특히 기술 인력의 결합력이 약했던 조직 문화.  결국 이것은 온라인 트래픽에 대한 비즈니스 실험을 따라가지 못했음을 반성한다.

 

물론 온라인에도 유료의 비즈니스 모델을 찾고자하는 이들의 노력은 2003년부터 Times Select (무료 접근 가능한 기사와 유료 접근 가능 기사의 분류) , 2012 Metered Subscrption Model 등을 통해 작은 성공을 이루기도 한다.

 

하지만 모바일을 타고 급속도로 번지는 SNS를 활용한 새로운 언론 파괴자들 (버즈피드, 허핑턴 포스트 등) 의 출현을 억제하지 못하였으니 기존 미디어 세력과는 전혀 다른 디지털 문법을 가지고 있기 때문이다.  디지털 달러디지털 페니의 차이 말이다.

 

디지털 퍼스트 전략은 디지털 문법의 이해로부터

 

이러한 반성이 뉴욕 타임즈 혁신 보고서에 이르러 디지털 퍼스트전략으로 이어지는 것이다.

초식으로의 디지털 퍼스트 전략을 이해해서는 안된다. 절절한 미국 신문의 반성의 결과이고 기존의 경영 관행에 대한 처절한 채칙질이다. 

 

이 지점부터 필자는 이 주제를 방송 미디어로 환치시켜 본다.

 

신문 미디어와 방송 미디어는 각기 다른 가치 사슬(Value Chain)을 가지고 있다.

 

방송 미디어 산업을 평가할 때 사용되는 가치사슬 관점에서 보자면 신문은 제작과 유통(플랫폼)이 일원화 되어있다.  (이점에서 혁신 보고서는 본래 신문이 가정의 집 앞까지 직접 배달되는 이었고 이 본질에서 출발하여 수용자 발굴을 주장한다)

 

반면 방송은 제작과 플랫폼이 분리되었다. (정확히 말하자면 분리되어 가고 있다)

신문이 제작과 유통이 일원화되어 제작과 유통 모두를 동일한 경영 체제 하에서 디지털 파도를 넘어야 하지만 방송은 제작과 플랫폼 영역이 각기 다른 디지털 리더쉽으로 펼쳐지고 있다.

 

특히 플랫폼 영역은 유료 방송의 폭발적 성장으로 네트워크에 기반한 플랫폼 기술이 결합되어 제작 의 가치사슬을 견인하고 있다.

 

그런데 신문과 방송은 콘텐츠의 포맷 측면에서 각기 다른 성질을 지니고 있다.  신문의 콘텐츠들이 생산자의 손을 떠나는 순간 링크와 피드를 타고 무한대로 전파가 가능한 반면 방송의 영상 콘텐츠는 저작과 출연자들의 권리 캡슐에 쌓여 허가받은 링크 안에서만 움직이는 속성을 가지고 있다. 

 

이 차이로 인해 신문 미디어가 소위 파괴자로 부르는 대안 매체 (버즈피드, 고커 등) 들의 동종 괴물의 탄생을 쉽게 용인한 반면,  방송 미디어는 자신들의 콘텐츠 권리를 스스로 통제하며 유투브와 같은 글로벌 파괴자와는 제휴의 고리를 엮어 스스로 파괴자의 공격을 조절하고자 한다.

 

영상 미디어 산업은 이 점에서 콘텐츠 진영과 플랫폼 진영 모두 온라인 포옹전략을 스스로 펼치며 파괴자와의 동거를 시작하고 혁신의 속도를 장악해 가는 것 처럼 보인다.  (대표적인 케이스로는 콘텐츠 진영의 연합 OTT(훌루 또는 푹) 출현과 미국 케이블, IPTV 플랫폼의 TV Everywhere 전략을 꼽을 수 있겠다)

 

미국의 1위 방송, 네트워크 플랫폼 컴캐스트와 2위 타임워너의 합병에서 보듯 네트워크를 장악함으로써 가치사슬을 공고히 하려는 전략은 일시적으로는 파괴자의 속도를 늦추는 것처럼 보인다.

 

최근에는 가치사슬 내부의 내분도 발생하여 OTT 전략이 더욱 다양해짐으로써 스스로 파괴자의 맹아를 키우는 사례도 나타나고 있다.

 

콘텐츠 진영은 본래 가입자를 보유한 플랫폼을 기반으로 수익을 챙겨가는데, 플랫폼과의 분배의 몫에 이견이 발생하고 장기적으로 플랫폼의 노후화가 가속화 되는 상황을 목격하며 콘텐츠 진영 스스로 온라인 공간에서 OTT 플랫폼을 열고 있다. 최근 하루가 멀다하고 타전되는 미국 콘텐츠 진영의 독자 OTT 서비스 런칭이 그 예이며 한국의 경우 지상파를 위시로 한 빅 콘텐츠 진영의 연합 시도가 그것이다.

 

콘텐츠 진영의 OTT 전략은 콘텐츠 원천 권리를 무기로 포털, 검색, SNS 등 디지털 세력과의 경쟁 전략(콘텐츠 제공기회의 박탈 등) 을 펼치기도 하는 등 스스로 파괴자가 되기를 자처하고 있다.

 

신문은 기존의 종이 신문 세력이나 파괴자인 온라인 신문들이 콘텐츠 포맷이나 장르의 공통 분모가 많다. 반면 방송은 기존의 프리미엄 콘텐츠가 아니더라도 새로운 유형의 콘텐츠들이 출현하고 이를 기반으로한 플랫폼이 속출한다.  모래시계가 퇴근을 결정하던 과거와 달리 지금의 10대는 그들만 알고 있는 게임 방송의 본방사수를 위해 아프리카 앱을 열고 있다.  

 

방송 역시 신문과는 다소 속도는 다르지만 마치 매트릭스의 센티널과 같은 파괴자들의 파상적 공격을 받고 있다.

 

디지털 퍼스트’ ‘수용자 개발은 신문과 방송이 공통 과제

 

그런데 혁신 보고서 2가지 주제는 신문과 방송 미디어에 공히 공통적 과제이다.  디지털 퍼스트’ ‘수용자 개발이 그것이다.

 

미디어 산업 전체 던지는 디지털 퍼스트의 핵심 주제는 디지털 인력의 중요성과 데이터 기반 디지털 로 나누어볼 수 있다.

 

콘텐츠의 생산 직후로부터 온라인을 유랑하는 링크들의 괘적안에 묻혀있는 이용자들의 개인화된 콘텐츠 감상이나 욕구들을 추적하기 위한 미디어 종사자들의 전방위적 관여와 이를 뒷받침 하기 위해 콘텐츠 관리 시스템 (CMS) 이나 빅데이터에 기반한 추천 엔진의 결합으로 나타나는 디지털 우선 전략은 생산과 전파 그리고 재생산의 순환 구조를 디지털 공간을 중심으로 만들어야 함을 천명하는 것이다.

 

그런데 여기서 디지털 퍼스트에 필요한 DNA가 기술을 기반으로 해야 한다는 자기성찰식 혁신 보고서의 고해성사에 주목할 필요가 있다.  기존의 미디어는 제작(또는 기사의 작성)의 디테일과 끝단의 화질 (신문으로는 편집) 에 전문성이 필요했다면 디지털 퍼스트는 이에 비해 훨씬 세분화된 프로세스 마다의 기술력이 중시된다.  모바일 앱의 로딩 속도를 1초 단축 시키거나  이용자가 쉽게 전파시킬 수 있도록 장치하는 SNS 공유의 장치의 사용성이 교과서적인 답에 의해 만들어질 수 없다. 

 

완성품이 몇번의 기사 탈고에 의해 만들어지는 시간의 싸움이라면 온라인 공간의 디지털 궤적들은 지속적인 반복을 통한 피봇팅으로 가능한 것이다.  이 점에서 디지털 퍼스트는 기술 인력의 우대(?)나 보호를 주장한다.

 

버즈피드와 넷플릭스는 공히 신문과 영상 미디어 분야의 파괴자이다.  이들의 공통점은 데이터 기반 사업 구조라는데 있다.  (긴 지면으로 이 문제는 좀 줄이기로 하자)  버즈피드의 데이터 활용 방법은 블로터닷넷의 기사를 읽어보자.

 

수용자 개발의 핵심은 세분화, 세분화

 

결국 디지털퍼스트 전략은 수용자 개발로 이어진다. 

 

신문 기사를 정독할 유료 가입자를 2배 증대 시킬 수 있다는 전략적 자신감은 이미 버린지 오래다.  뉴스의 링크가 퍼지기도 전에 허드슨강의 기적을 트위터로 타전하는 일반인들의 미디어 행위에 뉴욕 타임즈의 브랜드를 지킬 수 없는 노릇이다. 

 

물론 혁신 보고서 내내 고급 품질의 콘텐츠 제작에 대한 자신감이 묻어 있다.  그러나 1년의 노력으로 만들어진 스노풀 기사들이 네이버 뉴스의 연예인 가십 기사 보다도 못한 링크수를 보인다면 수용자들의 지적 능력을 한탄할 수 만은 없지 않을까. 

 

어제 방송된 무한도전에는 재미있는 대목이 있었다.  무한도전 출연자들이 어떤 이유에서든간에 라디오 방송을 진행하는 스토리인데, 기존의 라디오 DJ들은 자신들의 프로그램 청취자들의 성향을 기가막하게 분석하고 있다는 점을 발견할 수 있다.  라디오 방송 중에 실시간으로 쏟아지는 청취자들의 채팅, 문자메시지들은 이들에게 빅데이터라는 거창한 시스템이 없더라도 누적적인 경험치에 의해 고객 분석이 가능하고 이를 바탕으로 소위 수용자의 유지나 확장이 가능하다는 점이다.

 

우리 두시의 데이트는 임산부들이 참 많이 들어요.  태교 방송이라고 할 수 있을 정도지요..”  넋두리 같은 DJ의 변에는 혁신 보고서의 거창한 수용자 개발이라는 것이 결국엔 세분화, 세분화로 이어져야 할 것이다.

 

역설적이게도 수용자의 개발은 기존 미디어에서 수용자가 이탈하고 있기 때문에 필요한 것이다.  종이 신문이나 TV는 이미 고령화의 길을 걷고 있고 이탈되어 가는 이용자들의 다양한 디지털 유랑을 치밀하게 분석하고 대응해야 한다.

 

이 모든 과정은 바로 콘텐츠의 힘을 근간으로 만들어질것이다.  비바! ‘에버그린 콘텐츠

 

수비적 혁신과 양손전략

 

뉴욕타임즈가 구글을 인수하거나 NBC가 유투브를 인수했더라면 지금의 미디어 판도는 어찌되었을까? 

 

그 답을 찾기란 쉽지 않다.  다만, 전통 위에 혁신을 시도하려는 관점에서 보자면 제 2의 구글을 목격 했을 것이고, 전통을 버리고 혁신을 취하는 전략이었다면 미디어 지도는 새로 그려졌을 것이다. 그랬다면 신문이란 미디어는 영원히 사라지는 것일까?

 

혁신을 향한 보고서 2권을 통해 필자가 몸담은 영상 미디어의 혁신 속도를 고민해 보고 있다. 이러한 고민은 개인, 조직, 기업, 산업 그리고 영상, 신문, 출판 등 콘텐츠 장르 전반을 아우르는 전방위적 관찰과 분석을 필요로 한다. 

 

신문은 기록의 미디어이고 방송은 표현의 미디어다.  어쩌면 본질만 남기고 다 버리려는 전략이 혁신일지도 모른다. 하지만 아이러지 하게도 기업의 역사는 이를 허용하지 않는다.

 

그래서 혁신이란 진부함을 새로운 그릇에 담는수준으로 전통위에 짓는 다양한 시도가 될것이다. 그러나 온라인 기업 수준의 디지털 근육을 키워 위태롭게 무너질 수 있는 파괴자들의 역습에 대비하는 수비적 혁신이라도 제대로 하자는 주장이 현실적으로 들린다.

 

물론 전통과 혁신을 두손 모두에 들고 적정 시점에 전통을 과감히 버리고 혁신을 택한 기업의 사례들도 존재한다.  학자, 전략가, 기획자, 마케터 그 어떤 분야라도 양손전략을 펼치려는 다양한 노력의 중심에 있다면 혁신보고서 작성자들의 절박함을 배워야 한다.

 

그리고 외친다.

 

한판 붙자. 혁신!

 

 

 

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jeremy797
제레미는 '업'으로는 미디어로 먹고살며 IT의 미래를 고민한다. '생'으로는 여행, 운동, 걷기, 캠핑, 커피, 독서 등등을 즐긴다. 제레미의 '생각저장소' 는 '업'에 관한 고민과 소소한 일상을 모두 담고있다. jeremy797@gmail.com / twitter : @comi10

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  1. 이용약관위배로 관리자 삭제된 댓글입니다.
  2. 재밌습니다~ ^^/
  3. 좋은 글 잘 보고 가겠습니다.
  4. http://google.com
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최근 아마존이 Fire TV를 발표했다.  동글 타입의 디바이스일 것이라는 예측과는 달리 셋톱박스 형태를 띄고 있는 Fire TV는 성능의 수준은 갤럭시S4 수준(쿼드코어) 으로 35불의 크롬캐스트에 비해 2배 이상의 품질을 보여주고 있다. 

 

이정도의 사양이라면 200불은 족히 넘어야 하지만 이번에도 아마존은 킨들의 출시 때처럼 희생 전략을 택했다.   99불로 배포하여 플랫폼을 확장한 뒤 수익을 도모하는 전략이다.

 

"디바이스를 구매할 때가 아니라 디바이스를 사용할때 수익을 만들겠다는 전략"

 

 

 

특히 영상과 게임을 두축으로 펼침으로써 OTT TV 시장에선 후발 사업자로서의 약점을 극복하려 한점이 눈에 띄는 전략이다.

 

스티브 잡스가 Hobby라고 평가하며 전략적 축에서 벗어나 있는것 처럼 보이는 애플tv,  넷플릭스의 TV 진출에 첨병 역할을 하고 있는 로쿠 (실제 넷플릭스 멤버들이 창업),  35불의 저가로 구글TV의 지위를 이어가는 크롬캐스트 등 OTT TV 영역은 백가쟁명의 치열한 경쟁이 이어지고 있다.

 

애플TV와 컴캐스트의 실시간 방송 제공, 방송품질 확보를 위한 네트워크 협상등 지속적인 루머로 TV를 둘러싼 OTT 박스 경쟁은 기존 케이블, IPTV 등 미디어 영토의 맹주들을 위협하고 있다.

 

그러나 이러함에도 불구하고 OTT TV 시장은 아직 초기 상태라고 봐야한다.

 

플랫폼 경쟁은 결국 양적 선점이 가장 중요한 요소이다.  기존의 케이블, IPTV는 가입자 기반의 플랫폼으로 유선 네트워크에 확산에 비례한다.  (한국의 케이블 시장은 다소 차이는 있지만)

 

이용자의 사용 동선의 중심에는 TV가 있다.  이점이 경쟁의 핵심이다.

 

스마트TV는 폐쇄성과 유연성 부족으로 성공하지 못했지만, 2006년 이후 HDMI (디지털 방식의 영상과 음향 신호를 하나의 케이블로 동시에 전달하는 방식) 가 인입되어 있는 TV가 주류를 이루면서 셋톱박스나 동글 타입의 연결형 디바이스가 쉽게 TV에 꼽힐 수 있게 되었다. 

 

특히 미국의 경우  넷플릭스, 훌루, MLB, CNN 등 콘텐츠 서비스들이 앱 방식으로 오픈되어 어떤 사업자라도 쉽게 탑재할 수 있어 OTT 박스의 콘텐츠 장벽도 해소되었다.

 

결국 OTT 박스는 이용자들에게 케이블, IPTV가 아니더라도 영상을 소비할 수 있는 쉬운 옵션이 되었다.

 

그렇다면 이들은 왜 TV로 진입하려는 것일까?

 

KT경제연구소 이성춘박사의 "병목 해소 전략" 이란 해석에서 그 답을 찾아보자.

 

기존의 케이블, IPTV 만으로는 TV의 웹(We)화나 스마트폰 연결성은 부족하다. 이를 해소하려던 스마트TV 역시 대안이 아니었다.  대신 2006년 부터 깔리기 시작한 HDMI가 포함된 TV로 인해 소위 Web to TV가 가능해졌고 좁은 통로의 병목을 뚫어버리고 이 구간을 장악하려는 전략이 시작된 것이다.

 

이성춘박사는 MS IBM이 쥐고 있엇던 BIOS 병목을 범용화로 무너뜨리기 위해 DOS를 내놓았고, 구글은 스마트폰 병목을 뚫어 검색 통로를 장악한 안드로이드 무료 확산을 예를 들고 있다.

 

그런데 TV의 병목은 2가지의 통로를 제공한다.  TV Own 콘텐츠 게이트가 그것이고 모바일 확장(extention)이 두번째 통로이다.

 

아마존의 Fire TV는 전자의 경우로 스트리밍 셋톱박스를 TV에 연결하여 기존의 유료방송과 비교하여 실시간 방송만 없을 뿐 콘텐츠 진열은 거의 동일하다.

 

구글의 크롬캐스트는 두번째 통로의 장악으로 특히 모바일 게이트웨이 전략을 보여주고 있다.

 

특히 구글의 크롬캐스트는 모바일의 앱을 TV로 쉽게 연결하게 만들어, 향후 모바일과 TV의 병행 소비나 듀얼 태스킹 패턴을 미리 장악함으로써 기존 실시간 중심의 TV의 비즈니스 질서가 서서히 무너져갈것을 대비한 선점 전략을 보여주고 있다..

 

특히 크롬캐스트는 TV Own 콘텐츠를 제공하지 않는다.  단지 모바일 앱을 링크할 뿐.

 

35불의 크롬캐스트가 저가를 무기로 구글의 TV 공략을 책임지고 있는데 아마존은 왜 99불의 가격으로 영상과 게임을 주 공략 통로로 들고 나왔을까?

 

큰 그림에서 보자면 커머스의 영토를 TV로 늘려 미래에 스크린 선점을 기회로 삼자는 전략일 것이다.  마이크로한 전략에서 보자면 아마존이 보유한 1천만명의 Amazon Prime 멤버쉽을 강화하고 특히 이들을 대상으로 출시했지만 아직 영상 콘텐츠 판매 시장에서 제 역할을 하지 못하고 있는 넷플릭스 류의 서비스인 <Amazon Prime Instant>의 확장이 필요했다.

 

영상 서비스 중에서 후발인 Amazon Prime Instant를 로쿠나 스마트tv 등에서 쉽게 찾기 어려워 고객 장악이 쉽지 않았다. 킨들을 통해 디바이스 확산과 Amazon Prime 멤버쉽 연동에 사업 노하우를 가진 아마존은 차라리 콘텐츠 게이트웨이를 스스로 장악하기 위해 셋톱박스 출시를 택했다.

 

Fire TV 포함된 추천 기능 (셋톱박스를 키자마자 추천 영상을 노출), Amazon Freetime(3~8세 아동을 위한 VOD) 들은 넷플릭스등 경쟁 영상 서비스와의 큐레이션 차별화를 위해 배치한 것이다.

 

아이튠즈, 넷플릭스, 훌루, 구글 플레이스토어들은 영상 콘텐츠를 유통하는 스토어들이다.  아이튠즈나 구글 플레이스토어는 모바일 이용자 접점, 넷플릭스는 3천만의 월정액 가입자가 접점이다.  아마존의 Prime Intant 1천만명의 Prime 멤버쉽이 기반이다. 

 

이용자들의 속성도 틀리고 각 이용자들은 교차로 각 서비스들을 이용한다.  넷플릭스 회원이 아이폰을 들고 아마존을 통해 책을 배송해 본다는 말이다. 

 

영상이나 음악은 모바일 등 OTT 영역에서 너무도 손쉽고 싼값에 구할 수 있고 보유한 콘텐츠들도 비 차별적이다. 그들에게는 자사에 강하게 묶여 있는 고객들이 필요하다.  즉 콘텐츠 구매와 이용의 Pathway를 자사의 서비스 안에 묶어 두어 영상, 음악, 게임, 도서등 콘텐츠 간 교차 구매와 이용을 촉진키를 희망한다. 

 

 

 

기존의 가입자를 묶어두고 경쟁 가입자를 불러옴으로써 콘텐츠 친화적 이용자가 늘어나면 아마존의 선택은 제2 'House Of Cards' 제작 지휘봉이 될것이 자명하다.  이것이 가상 방송국과 무엇이 다른가?

 

결국 앞서 설명한 병목 전략 처럼 기존 TV 질서가 무너졌을 때의 영역 다툼에도 유리한 고지를 점할 수 있다.  (다른 이야기지만 이런 점에서 보면 2014년 내 아마존이 모바일을 출시할것이라는 루머는 전략적 확률이 크지 않을까?) 

 

OTT TV의 시장은기존의 케이블, IPTV 경쟁과는 양상이 다르다.  네트워크에 번들되는 방식의 가입자 경쟁 구도를 벗어난다.

 

플레이어들의 전략적 출발점이 다르다 보니 경쟁은 직접적 이면서도 경계를 넘나든다.  OTT가 확산될 수록 가입자 기준의 최대 수혜자는 3천만 가입자를 지닌 넷플릭스이다.   그러나 넷플릭스는 월정액 방식의 가입자 수익 구조가 제한적이다.  1년 가입자 매출은 10만원을 넘지 못한다.    이를 극복하기 위해 자체 제작 콘텐츠를 생산해내어 광고 시장에 뛰어들 수도 있다

 

1년에 170불을 사용하는  1천만명의 Amazon Prime 고객이 Fire TV로 영상 콘텐츠 이외에 타 영역의 콘텐츠 소비를 촉진 시킬 경우의 수익 잠재력은 넷플릭스를 능가할 수 있다.  크롬캐스트가 1천만개 이상 팔릴 경우 35불의 디바이스 수익 이외에 모바일 앱 게이트웨이를 통해 광고수익의 연결고리를 어떻게 만들어 낼지는 아직 예측하기 어렵다.

 

이만큼 OTT TV는 기존 TV 시장과는 달리 또다른 잠재력이 있다.

 

 

국내로 눈을 돌려보자.

 

미국의 N-Screen 동영상이 TV를 축으로 성장한것과는 달리 한국은 모바일을 중심으로 움직이고 있다.  이것은 미국과 달리 한국의 유료방송이 저가 고착화되어 있는 미디어 환경에서 기인한다.

 

그러나 이용자들의 니즈는 어떨까?  청년층 1인가구의 증가와 모바일과 TV의 연결 니즈,  보고싶은 채널만 선택하고 있는 알라까르떼 니즈등 기존의 TV 질서에서 벗어나려는 욕구가 증가하고 있다.

동글타입의 스틱형 OTT TV를 연결할 수 있는 스마트TV의 합도 400만대를 넘었다. 

 

국내에도 모바일 중심의 N-Screen TV로 진격할 시점이 머지 않았다.  스틱이 셋톱박스의 가격, 품질, 콘텐츠 등 사업에 필요한 요소들을 정의하고 해결해야할 난제들도 많다. 

 

"혁신은 언제나 이단" 이라는 메시지 처럼 이제 N-Screen 동영상이 본진을 향해 나아갈것이다.

 

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제레미는 '업'으로는 미디어로 먹고살며 IT의 미래를 고민한다. '생'으로는 여행, 운동, 걷기, 캠핑, 커피, 독서 등등을 즐긴다. 제레미의 '생각저장소' 는 '업'에 관한 고민과 소소한 일상을 모두 담고있다. jeremy797@gmail.com / twitter : @comi10

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직장인들은 1년을 기준으로 평가를 받는다.   회사 마다 차이는 있겟지만 KPI평가는 개인이나 조직의 성과와 개인이 보여준 역량 수준을 기준으로 평가가 이루어진다.

 

이 평가를 통해 인센티브나 진급의 기준이 결정되는 만큼 직장인들에게 KPI평가는 학생 시절의 성적표 만큼 중요하다. 

 

성과에 대한 평가는 정량적이고 역량에 대한 평가는 과정에 대한 진단이다.  하지만 평가가 아무리 객관적이라고 해도 등급으로 분류되는 평가의 결과를 수용하는 태도는 각양각색이다.   특히 진급을 앞둔 직장인들이라면 그 긴장감은 이루 말할 수 없다.

 

적정 배분율이 존재하는 회사라면,  보이지 않는 상대 평가는 주변의 동료들간의 경쟁 의식을 부추이기도 한다. 

 

직장인이라면 KPI평가를 어떻게 받아들여야 할까?

 

평가는 자신을 되돌아보는 자각이자 나만의 스토리를 만드는 기회이다.

 

 평가의 결과는 등급인데, 등급이 주는 상징성에 매몰되지 말라.   중요한것은 그 점수를 주는 나에 대한 평가 내용이다. 

 특히 역량 수준에 대한 평가가 중요하다.  역량이란 시간이 지나면서 성장해야하는 직장인들에 가장 중요한 파워이다.  작년에 비해 역량 점수가 유지되거나 성장하고 있어야 하고 그것이 왜 그렇게 평가 되는지 자각해야 한다.  

 

통상 진급을 하기 직전의 역량 점수가 높다.  그런데 진급 후 1, 2년 차의 역량 점수가 낮을 때가 있다.  그것은 진급자로서 가져야할 더 높은 역량 수준을 기대하는 회사의 기대를 충족시키지 못하기 때문이다.  

 

역량은 과정에 대한 평가이다.  긍정성, 주도력, 인사이트 보유 수준,  디테일한 추진력 등이 모두 평가 대상이다.  이 모든것의 상위에는 진정성이 있다. 

 

역량은 과정 평가라는 점을 인식할 필요가 있다.   어떻게 1년 내내 성실하고 회사의 미션에 모든 것을 걸고 불평, 불만 없이 따라갈 수만 있나?   결국 과정 평가라는 것은 1년의 시간 동안 그 사람이 쌓은 기승전결의 스토리를 본다.

 

스토리.  참 주관적인데..

 

어떤 한 사람의 1년을 누군가에게 설명한다고 생각해보자.   어떤 일을 수행하면서 보여주었던 노력, 또는 갈등. 때론 반대 와 같은 다양한 행동들이 떠오른다.  이를 통해 쌓아져 가는 직장인의 역량치는 마치 작은 소설과도 같다. 

 

이를 내가 존경하는 윗 상사는 맘 고생의 정도라고 표현한다.  맘고생 더해야한다고 채칙질을 하곤 했던 윗 상사는 360도 피드백이 무지하게 찌기로 소문난 상사이다.  그러나 그와 나는 작고 큰 스토리로 엮어 있어 나를 가장 잘 이해한다고 믿는다. 

 

눈물을 흘리는 횟수가 많고, 불평도 많았지만 늘 그 과정을 거치면 작게나마 성장을 이룬 부하직원에겐 격려의 점수가 주어질 것이고, 그럼에도 그 직급에 맞는 분명한 역량 수준을 보유하고 있지 않다면 각성의 점수가 주어진다.

 

이 점수를 받아 조금 자신을 돌아볼 수 있는 기회가 된다면 쓴 보약 정도로 생각해야 한다.

 

나는 어떤 스토리를 만들어 가고 있는가?  이런 자각의 시간을 가져본다면 평가는 줄세우기식 성적표가 아님을  알게 될것이다.

 

KPI 평가에 대해 들려주고 싶은 이야기를 고민하던 중,  TV에서 한편의 오락 콘텐츠를 우연히 보게 되었다.

 

SBS에서 방영하는K-POP 오디션.  재능과 끼가 넘치는 뮤지션들을 신랄하게 평가하고 이로 인해 당락이 결정되는 프로그램이다. 

 

그런데 그 평가를 하던 심사위원 중, JYPYG는 동일한 출연자들에게 묘하게도 다른 방식의 평가를 한다. 

 

오늘의 방송에 출연한 3인조 여성 그룹에게 JYP2명의 자매에 대해선 비와 세븐을 거론하며 평가하고  나머지 여성 1명에게 다소 신랄한 평가를 한 반면, YG  JYP와는 달리 그 1명의 여성이 마치 빅뱅의 지드래곤 같다며 2명의 자매는 오히려 자기 색깔이 애매하다는 평가를 한다.

 

그렇다.  평가 라는 것이 어떤 기준에 따라 보느냐에 따라 전혀 다른 방향으로 나올 수가 있고 어떤 사람들을 만나서 키워지느냐에 따라 전혀 다른 색깔을 낼 수도 있다.

 

그런데 JYPYG 모두 중요하게 보는 평가 기준이 있었다.  그것은 참여자들이 보여주는 표현 능력,  연습 과정에서의 변화 과정과  자기 옷을 제대로 입고 있는지에 대한 진정성등을 기본적 잣대로 본다.

 

직장인들도 그렇다.  지금의 작은 점수는 어쩌면 작은 단면에 대한 지적일 수 있다.  그리고 그것은 360도를 아우르는 다면적 평가가 아닐 수도 있다.

 

점수에 얽매이지 말고 나에게 쌓여진 스토리는 무엇이고 진정성이 있었는지를 되돌아보라.  그리고 나를 모두 표현하지 못했다고 판단이 든다면 그것을 쌓으면 된다. 

 

평가를 하는 윗 상사들도  자신이 한쪽 편에서만 서 있어서 편협함이 있는것은 아니었는지 되돌아 볼 필요가 있다.   점수에 상처받은 직원들도 보살펴야 한다.

다시 1년을 달려야하는 직장인들이 받아든 성적표가 자신만의 스토리를 만드는 작은 소설이 되기를 희망해본다



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2014년에 사지 말아야할 10가지.

 

미국의 MarketWatch 에서는 2014년에는 사지말아야할 10가지를 발표했다.  기술이 우리의 지갑에서 불필요한것들을 없애준다는 부제와 함께 ..

 

 

1. 케이블 TV

2. 유선 전화

3. GPS 디바이스

4. DVD 블루레이 플레이어

5. 호텔 방

6. 2년 약정의 모바일 폰

7. 데스크톱 PC

8. 비행기 이코노미석의 Legroom

9. 신용카드 포인트/마일리지 프로그램

10. 디지털 카메라

 

따지고 보면 당연한 것들이지만 대체의 폭이 큰 것들이 대부분이다.  2012년 대비 44% 판매 하락을 보이고 있는 디지털 카메라,  전문 디자이너들을 제외하고는 구지 필요가 없는 데스크톱PC, 2009년 대비 반토막이 난 GPS 디바이스 들.  이미 이런것들은 모두 모바일 으로 인한 급격한 변화가 일어 나는 것들이다.

 

첫번로 꼽은것은 케이블TV. (순위를 매기는 것은 아니나 임팩이 느껴진다)

 

미국의 코드 커팅 은 변화의 폭이 크다는 세간의 평가이다.  현재 미국 54백만 케이블TV 수신 가구은 2012년 대비 3.3% 하락을 보이고 2014 1백 수준의 이탈을 예상하고 있다.   (이는 사실 미국의 IPTV도 마찬가지 여서 유료방송 전체 현상이라고 볼 수 있다)

 

이는 대도시를 중심으로 한 넷플릭스의 흡수력이 강하게 나타났기 때문이다.  현재 미국 가입자만 3 2백만. 

 

이는 훌루와는 달리 TV 디바이스로 진격했던 넷플릭스의 유통 전략과 하우스오브 카드와 같인 독자 방송 콘텐츠 제작 및 저가 스트리밍 가격, 4K 까지 인터넷 스트리밍으로 서비스가 가능한 기술력등이 한몫했다.

 

 

 

이 변화에 숨어있는 빅 트렌드는 "On Demand" 소비로의 급격한 전환에 있다.  특히 하우스오브 카드와 같은 웰 메이드 드라마를 일명 binge Viewing (몰아보기) 방식으로 서비스 함으로써 On Demand 소비를 극하게 촉진 시키려는 과격한 사업 모델의 시도는 보완적 서비스인 넷플릭스를 형님격인 케이블과 맞장 수준 까지 끌어 올렸다.

 

이러한 변화는 한국에서도 가능할까?

전문가들의 시각은 '어렵다'는데 비중을 둔다.  유료 방송의 가격구조가 미국과 달리 너무 저가라는 점,  콘텐츠 소유 구조가 지상파나 CJ를 중심으로 편재되어 있고 수익 모델과 수익 규모가 작아 과격한 사업 모델 전환이 어렵다는 점 등이다

 

그러나 Who Knows?

 

한국은 미국과 달리 모바일을 통한 On Demand 소비가 급격히 증가하고 있다.  특히 20-30대 중심의 소비 패턴 변화는 실시간과 vod 비중이 반반 정도 까지 따라 붙었다.  이 점에서 한국판 넷플릭스의 등극도 가능하다.  티빙. . 또 어떤 사업자라도..

콘텐츠를 유통하는 수준의 플랫폼인 케이블, IPTV 과는 달리 OTT의 플랫폼 가치를 어떻게 만드느냐에 따라 변화를 주도할 수 있다. 

 

호텔방을 구하지 마라.

 

MarkeWatch 에 의하면 미국의 호텔 숙박비가 매해 인상되고 있다.  호텔방을 왜 필요해.  더 싼 값으로 다양한 옵션이 존재하는 Airbnb 를 통한다면 여행의 새로운 경험이 될 수 있을텐데..

 

Airbnb는 공유경제, Social Marketplace로 이용자가 보유한 숙소를 거래하는 P2P 비즈니스이다. Airbnb로 거래가능한 방의 수가 이미 1위 호텔 체인이 보유한 방 수를 능가했다. Airbnb office 등 스핀 오프 서비스들도 줄을 잇고 있고, 지역의 상점, 레스토랑, 예술가 등을 엮는 방식으로 Airbnb를 통한 이용자들의 여행 경험을 증강시킬 수 있어 물리적 수준의 만족도를 넘어 심리적 경험수준을 높이고 있다.

 

이용자의 방을 연계하는 수준을 넘어 지역 경제의 다양한 밸류 체인을 공유함으로써 'next ebay' 가 될 수 있다는 커머스 모델의 혁신을 예상할 정도로 급부상 하고 있다. 

 

여행을 사업 단위로 Airbnb는 이용자가 겪는 각기 다른 경험들이 소셜로 전파되고 특히 사업 단위가 급속도로 글로벌을 영토(그것도 규제나 별도의 인벤토리 매집 비용도 없이) 로 할 수 있어 마켓 플레이스의 진동폭이 혁신적이다.

 

2014년 사지 말아야할것들은 결국 인터넷, 스마트폰, 소셜로 인해 대체의 속도가 매우 빠르게 진전되고 있는 것들이다.  10년을 단위로 비즈니스 모델이 교체되고 있다고 하나, 그 변화의 폭이 빨라 10가지 중에서 몇개는 2-3년안에 완전히 사라질 수 도 있을 것이다.

 

처음에서 기존의 서비스나 제품을 보완재로 시작되던 것들이 대체로 나가기 위해서는 이용자들에게 획기적인 편리성을 제공하거나,  시간을 단축 시켜주는 time value 를 줄 수 있고, 품질 측면에서 기존 것들을 능가할 수 있어야 한다. 

 

기술은 사람들의 몸과 정신을 변화시킨다.  이글의 주제롤 바꾸어 보면 2014년에 사야할것들은 모두 기술로 인한 변화이고 그것은 인터넷, 모바일, 소셜 로 인한 '대체성의 발현'이다.  특히 이것들은 이제 네트워크 안으로 사람들의 변화를 빠르게 몰고 간다.

 

물론 네트워크 안으로 들어갈 수록 자생적인 기억이 감퇴되거나 정보의 소외 현상 등 부수적 반대효과도 많아 반 기술적 움직임등도 늘어갈것이다. 

 

2014.  네트워크의 변화를 주도하여 비즈니스 모델의 전복을 준비하는 모든 분들은  2014년 사지말아야할 목록에 당신의 준비물을 올려놓으라..

 

 

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최근 경영컨설던트 한근태 교수의 리더쉽 강의를 기회가 있었다.  <반듯한 하고잡이 리더> 라는 제목의 강의는 리더의 역할에 대한 기본기를 강조하는 시간이었다.

 

경영을 둘러싼 시장과 고객의 변화가 극심하게 요동치는 요즘 리더의 역할은 해당 기업의 목적을 앞장서서 수행하는 선봉장으로서 위와 아래를 이어가는 일종의 '게이트웨이'와 같다.

 

조직을 긴장시키는데 1, 그러나 조직을 말랑말랑하게 만드는데는 수분이 소요된다고 한근태교수는 말한다.  그만큼 리더는 조직원과 조직을 '들었다 놨다' 할 수 있다. 

 

어쩌면 그렇게 같은 말도 기분 나쁘게 할 수 있는지 어디 잔소리 학원이라도 다녔느냐는 리더들의 단면을 이야기한다.  리더가 있는지, 없는지 의식하지 않는 리더쉽이 필요하다는 것.

 

리더쉽의 가장 중요한 역할은 '상황을 읽어내는 능력' 이라고 강조한다.  변화와 격동의 시대를 어떻게 읽어내고 이를 해석하여 조직을 리드하느냐!

 

이 당연한 명제를 100% 동의한다.  통상적으로 리더는 '오너'는 아니므로 조직 생활에 시간이 경과함에 따라 보수화될 수 밖에 없다.  시간이 흐르면서 조직의 결정을 단순히 수행하는 수동성이 강해지고 외부의 변화에 둔감해진다.  리더들은 "그건 내가 예전에 해봤는데 안된다.." 이 말을 가장 많이 한다.  이것이 가장 자신의 감점 요인이라는 것도 모른체...

 

그는 조직의 성장이 직선이 아니라 나선형이라고 역설한다.  빙빙 비틀려 올라가는 소라껍질의 나선형 처럼 조직도 투박한 굴곡을 겪으며 후퇴와 전진을 반복한다.  리더들에게 회사의 운명은 곧 나의 운명이어야 한다는 인식을 가지라는 그의 조언은 순간 "웬 꼰대 같은 소리" 같다는 생각도 들었지만 회사와 내가 일치될수록 리더의 긍정성은 비례 할 수 있다는 점에서 지극히 옳은 주장이다.

 

최근 신입사원들 조차도 3~4년을 주기로 이직을 하는것을 보면 전반적인 직장인들의 마음은 나와 회사를 일치 시키지는 못하는것 같다.  개인인 나/우리도 법인인 회사도 이런점에서 서로가 운명처럼 여길 수 있어야 할것이다.

 

 멀티플라이어가 될것인가, 디미니셔가 될것인가?

 

부하직원들을 주눅들게 만드는 디미니셔가 아니라, 직원들의 자발성을 촉진시키는 멀티플라이어는 모든 리더가 되고싶어하는 역할이다. 

 

창의력, 열정을 불어넣기 위한 리더의 노력은 단순히 스킬만으로는 쉽지 않다.  통상 리더들은 자신들의 생물학적 나이보다 어린 직원들을 리딩한다.  흔히 '열정'을 자세의 문제로 생각하기 쉽다.  '열정적이다 = 성실하다' '열정적이다 = 적극적이다' 라는 판단을 하곤한다.  그러나 열정은 지속적이어야 하며 끈기 있는 도전이어야 한다. 열정을 불어넣는 것이 아이디어 경진대회 같은 일회적 이벤트로 어렵다.

 

리더라면 나와 직원들 모두의 열정을 깨울 방법에 대해 고민을 해보았을 것이다. 

한근태 교수의 강의에서 중요한 단서를 찾았다.

 

"지식이 열정을 생산한다"

 

, 고객, 사람, 시장에 대한 지식과 그 지식을 만들기 위한 끊임없는 탐구와 공부가 곧 열정을 만들어내는 동력이라는 것.

 

이말에 200% 동의한다.  직장인은 시간이 경과하면서 경험이 쌓이는데 잘못하면 그것은 단순한 스킬에 불과하다.  변화가 워낙 극심하다 보니 경험이던 스킬이던 금새 에전것이 된다.  이전처럼 사수, 부사수 관계가 끈끈하게 유지되어 나의 경험을 관리하고 지도해주던 직장 상사의 넓은 오지랍에만 기대하기 어렵다.

 

물론 지식을 심어주고 '공부 문화'를 만들어주는 것 또한 리더의 역할이자 회사의 교육 시스템 같은 것들이다.  하지만 제도와 시스템 보다 앞서는 것은 마인드셋의 필요성인데 '지식과 열정'의 관계를 나의 후배들이 느껴주었으면 한다.

 

한근태교수는 지식과 열정의 관계를 부연 설명하기 위해 부산의 리노공업을 인용한다.  리노공업은 영업이익 35% 10년째 유지하는 건실한 기업으로 고등학교 출신의 직원들이 다수를 이루고 있다고 한다. (네이버 검색을 해보니, ' ' 으로 불리운다)

 

이 회사의 사훈은 2가지. "미리미리!" "물어봐라"  라는 것.  직원 누구라도 모르면 물어보는 문화가 있고 특히 이종 교류회 등을 통해 자기 사업만의 아집에 빠지지 않기 위해 애쓴다는 것이다.  지식이 열정을 촉진하는 좋은 사례이다.

 

한근태 강의 이후, 1910년대 635일 동안 28명의 대원들을 무사히 귀환시킨 '턴'의 영상을 보며 실패를 극복한 리더쉽의 사례를 보았다.

 

탐험의 목적은 실패했으나 과정에서 보여준 그의 리더쉽은 영상 속에 유난히 두 단어가 눈에 띈다.

 

"Unity (통합)" "긍정적 사고자"

 

조직에 긴장감만 불어넣을 것인가, 자리를 들썩거릴 열정을 심어줄것인가?

 

세상의 변화만큼 나와 조직도 불안정, 부족함, 우여곡절을 겪어 간다. 나도 조직도 회사도 나선형의 발전을 한다.  리더 스스로 기본기를 갖춘 튼튼한 마인드로 무장해야할 때이다. 

 

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WRITTEN BY
jeremy797
제레미는 '업'으로는 미디어로 먹고살며 IT의 미래를 고민한다. '생'으로는 여행, 운동, 걷기, 캠핑, 커피, 독서 등등을 즐긴다. 제레미의 '생각저장소' 는 '업'에 관한 고민과 소소한 일상을 모두 담고있다. jeremy797@gmail.com / twitter : @comi10

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  1. 진정한 리더라면 부하들의 생각을 어떻게 수용해야 할까요?
    상황에 따라 다르겠지만 그 상황에서도 주눅보다는 열정을 불어넣는것이 리더의 모습일까요?
    그냥 글을읽다가 생각나 몇줄 끄적여 봅니다.
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네이버 도돌런처,  페이스북 홈은 온라인의 지배적 포털이 펼치는 전략 치고는 웬지 판이 작아보인다.

폰 꾸미기 시장에 뛰어든 포털 이라는 비아냥도 있고,  모바일 주도권을 장악하기 위한 현실적 전략 이라는 평가도 있다.

동시다발적으로 일어나는 런처 경쟁은 모바일 시장의 전략적 쇠퇴기에 일어나고 있다.


모바일의 네트워크나 콘텐츠 이용량이 60% 이상을 육박하고 있지만 이용자들은 5개이내의 앱을 이용하는 등 소비 행태는 쏠림 현상이 크고 모바일 웹과 앱으로 양분되는 콘텐츠 이용 공간은 하이퍼 링크가 끊어져 비즈니스 모델을 만들어 내는데 제약이 많다.

 

모바일 창의 크기가 작고 멀티 태스킹도 용이하지 않아 광고 몰입도는 낮다.  이로인해 PC 기반의 포털이 모바일의 제왕이 되는데 수익의 크기가 스마트폰 확산 속도와 비례하지 않는다. 

 

결국 런처 경쟁은 스마트폰의 첫 페이지 장악 경쟁이자 이용자들의 분산된 앱 소비 경향을 특정 서비스 중심으로 모아보려는 전략이다.

 

도돌런처는 포털로서 자사 앱들을 종합 선물세트로 모아 놓고, 페이스북홈은 이용자들의 뉴스피드와 메신저 서비스들을 묶어 커버피드와 쳇 헤드로 포장했다. 

 

네이버, 카카오톡, 페이스북 등 기존 포털이나 신흥 모바일 강자들의 런처 경쟁은 자사의 충성도 높은 이용자들의 중독적인 방문을 담보로 펼쳐지는 전략이다.  

 

페이스북은 10억명이 넘는 이용자를 가지고 있어 20% 이용자만 움직여도 그 힘을 무시할 수 없다.   하지만 성공 여부는 미지수다.  가장 큰 걸림돌은 이용자들의 수동적 태도이다.   구지 런처를 설치하지 않더라도 스마트폰에 설치된 앱을 열어도 된다면 몇단계를 줄여주는 수준의 사소한 편리함에 눈길을 줄것인지 두고볼 일이다.

 

하지만 당분간 런처 경쟁은 치열할 것이다.   스마트폰 첫 페이지 장악 경쟁에 사활이 걸렸기 때문이고 소수의 장르 앱으로 집중되는 스마트폰 이용자 동선을 분산시켜야 하는 사업자들의 속내가 담겨져 있기 때문이다.

 

제조사들이나 텔코들도 다양한 대응을 준비할것이다.   소위 프리로드(pre-load)” 를 통해 스마트폰에 자사 중심의 앱이나 제휴 앱들을 필수로 설치하여 판매하던 행태에도 제동이 걸리게 되었다. 

 

지워 지지도 않는 이 앱들이 이용자들에게 불편을 초래했고 제조사가 만든 런처는 이 앱들을 다시 편집하여 깔끔하게 정리해주는 기능들을 제공하고 있다.  여기에 포털의 런처나 중소형 런처들이 등장하여 스마트폰 콘텐츠 입구가 혼돈스러운 경쟁 판이 되고 있다.

 

스마트폰 공간은 앱들이 살아남기 위해 치열한 마케팅을 펼치지만 PC 웹과는 달리 다양성을 허락하지 않고 있다.  이용자들도 새로운 앱의 설치에 인색하고 앱 활성화 수준도 50%를 넘지 못하는게 현실이다.

 

이런 점에서 런처 경쟁은 앱 마케팅에 새로운 틀을 제공해줄 수도 있다.   앱들이 연합하여 재미있는 런처들이 탄생할 수도 있을 것이고 광고 비즈니스 모델이 결합된 고객 혜택형런처들도 만들어질 수 있다.

 

런처 경쟁은 성장의 초입에 나온 전략이 아니라 성숙의 꼭지에 펼쳐진 전략이다.

 

런처 경쟁이 이용자들의 앱 사용성을 변화시켜 모바일 주도권에 지각 변동을 가져올 수 있을것인가?   통합하려는 사업자들과 분산이 되어도 그리 불편하지 않는 이용자들의 평온한 이용 동선에 균형이 깨질 수 있을지 두고볼 일이다.  


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jeremy797
제레미는 '업'으로는 미디어로 먹고살며 IT의 미래를 고민한다. '생'으로는 여행, 운동, 걷기, 캠핑, 커피, 독서 등등을 즐긴다. 제레미의 '생각저장소' 는 '업'에 관한 고민과 소소한 일상을 모두 담고있다. jeremy797@gmail.com / twitter : @comi10

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