최근 아마존이 Fire TV를 발표했다.  동글 타입의 디바이스일 것이라는 예측과는 달리 셋톱박스 형태를 띄고 있는 Fire TV는 성능의 수준은 갤럭시S4 수준(쿼드코어) 으로 35불의 크롬캐스트에 비해 2배 이상의 품질을 보여주고 있다. 

 

이정도의 사양이라면 200불은 족히 넘어야 하지만 이번에도 아마존은 킨들의 출시 때처럼 희생 전략을 택했다.   99불로 배포하여 플랫폼을 확장한 뒤 수익을 도모하는 전략이다.

 

"디바이스를 구매할 때가 아니라 디바이스를 사용할때 수익을 만들겠다는 전략"

 

 

 

특히 영상과 게임을 두축으로 펼침으로써 OTT TV 시장에선 후발 사업자로서의 약점을 극복하려 한점이 눈에 띄는 전략이다.

 

스티브 잡스가 Hobby라고 평가하며 전략적 축에서 벗어나 있는것 처럼 보이는 애플tv,  넷플릭스의 TV 진출에 첨병 역할을 하고 있는 로쿠 (실제 넷플릭스 멤버들이 창업),  35불의 저가로 구글TV의 지위를 이어가는 크롬캐스트 등 OTT TV 영역은 백가쟁명의 치열한 경쟁이 이어지고 있다.

 

애플TV와 컴캐스트의 실시간 방송 제공, 방송품질 확보를 위한 네트워크 협상등 지속적인 루머로 TV를 둘러싼 OTT 박스 경쟁은 기존 케이블, IPTV 등 미디어 영토의 맹주들을 위협하고 있다.

 

그러나 이러함에도 불구하고 OTT TV 시장은 아직 초기 상태라고 봐야한다.

 

플랫폼 경쟁은 결국 양적 선점이 가장 중요한 요소이다.  기존의 케이블, IPTV는 가입자 기반의 플랫폼으로 유선 네트워크에 확산에 비례한다.  (한국의 케이블 시장은 다소 차이는 있지만)

 

이용자의 사용 동선의 중심에는 TV가 있다.  이점이 경쟁의 핵심이다.

 

스마트TV는 폐쇄성과 유연성 부족으로 성공하지 못했지만, 2006년 이후 HDMI (디지털 방식의 영상과 음향 신호를 하나의 케이블로 동시에 전달하는 방식) 가 인입되어 있는 TV가 주류를 이루면서 셋톱박스나 동글 타입의 연결형 디바이스가 쉽게 TV에 꼽힐 수 있게 되었다. 

 

특히 미국의 경우  넷플릭스, 훌루, MLB, CNN 등 콘텐츠 서비스들이 앱 방식으로 오픈되어 어떤 사업자라도 쉽게 탑재할 수 있어 OTT 박스의 콘텐츠 장벽도 해소되었다.

 

결국 OTT 박스는 이용자들에게 케이블, IPTV가 아니더라도 영상을 소비할 수 있는 쉬운 옵션이 되었다.

 

그렇다면 이들은 왜 TV로 진입하려는 것일까?

 

KT경제연구소 이성춘박사의 "병목 해소 전략" 이란 해석에서 그 답을 찾아보자.

 

기존의 케이블, IPTV 만으로는 TV의 웹(We)화나 스마트폰 연결성은 부족하다. 이를 해소하려던 스마트TV 역시 대안이 아니었다.  대신 2006년 부터 깔리기 시작한 HDMI가 포함된 TV로 인해 소위 Web to TV가 가능해졌고 좁은 통로의 병목을 뚫어버리고 이 구간을 장악하려는 전략이 시작된 것이다.

 

이성춘박사는 MS IBM이 쥐고 있엇던 BIOS 병목을 범용화로 무너뜨리기 위해 DOS를 내놓았고, 구글은 스마트폰 병목을 뚫어 검색 통로를 장악한 안드로이드 무료 확산을 예를 들고 있다.

 

그런데 TV의 병목은 2가지의 통로를 제공한다.  TV Own 콘텐츠 게이트가 그것이고 모바일 확장(extention)이 두번째 통로이다.

 

아마존의 Fire TV는 전자의 경우로 스트리밍 셋톱박스를 TV에 연결하여 기존의 유료방송과 비교하여 실시간 방송만 없을 뿐 콘텐츠 진열은 거의 동일하다.

 

구글의 크롬캐스트는 두번째 통로의 장악으로 특히 모바일 게이트웨이 전략을 보여주고 있다.

 

특히 구글의 크롬캐스트는 모바일의 앱을 TV로 쉽게 연결하게 만들어, 향후 모바일과 TV의 병행 소비나 듀얼 태스킹 패턴을 미리 장악함으로써 기존 실시간 중심의 TV의 비즈니스 질서가 서서히 무너져갈것을 대비한 선점 전략을 보여주고 있다..

 

특히 크롬캐스트는 TV Own 콘텐츠를 제공하지 않는다.  단지 모바일 앱을 링크할 뿐.

 

35불의 크롬캐스트가 저가를 무기로 구글의 TV 공략을 책임지고 있는데 아마존은 왜 99불의 가격으로 영상과 게임을 주 공략 통로로 들고 나왔을까?

 

큰 그림에서 보자면 커머스의 영토를 TV로 늘려 미래에 스크린 선점을 기회로 삼자는 전략일 것이다.  마이크로한 전략에서 보자면 아마존이 보유한 1천만명의 Amazon Prime 멤버쉽을 강화하고 특히 이들을 대상으로 출시했지만 아직 영상 콘텐츠 판매 시장에서 제 역할을 하지 못하고 있는 넷플릭스 류의 서비스인 <Amazon Prime Instant>의 확장이 필요했다.

 

영상 서비스 중에서 후발인 Amazon Prime Instant를 로쿠나 스마트tv 등에서 쉽게 찾기 어려워 고객 장악이 쉽지 않았다. 킨들을 통해 디바이스 확산과 Amazon Prime 멤버쉽 연동에 사업 노하우를 가진 아마존은 차라리 콘텐츠 게이트웨이를 스스로 장악하기 위해 셋톱박스 출시를 택했다.

 

Fire TV 포함된 추천 기능 (셋톱박스를 키자마자 추천 영상을 노출), Amazon Freetime(3~8세 아동을 위한 VOD) 들은 넷플릭스등 경쟁 영상 서비스와의 큐레이션 차별화를 위해 배치한 것이다.

 

아이튠즈, 넷플릭스, 훌루, 구글 플레이스토어들은 영상 콘텐츠를 유통하는 스토어들이다.  아이튠즈나 구글 플레이스토어는 모바일 이용자 접점, 넷플릭스는 3천만의 월정액 가입자가 접점이다.  아마존의 Prime Intant 1천만명의 Prime 멤버쉽이 기반이다. 

 

이용자들의 속성도 틀리고 각 이용자들은 교차로 각 서비스들을 이용한다.  넷플릭스 회원이 아이폰을 들고 아마존을 통해 책을 배송해 본다는 말이다. 

 

영상이나 음악은 모바일 등 OTT 영역에서 너무도 손쉽고 싼값에 구할 수 있고 보유한 콘텐츠들도 비 차별적이다. 그들에게는 자사에 강하게 묶여 있는 고객들이 필요하다.  즉 콘텐츠 구매와 이용의 Pathway를 자사의 서비스 안에 묶어 두어 영상, 음악, 게임, 도서등 콘텐츠 간 교차 구매와 이용을 촉진키를 희망한다. 

 

 

 

기존의 가입자를 묶어두고 경쟁 가입자를 불러옴으로써 콘텐츠 친화적 이용자가 늘어나면 아마존의 선택은 제2 'House Of Cards' 제작 지휘봉이 될것이 자명하다.  이것이 가상 방송국과 무엇이 다른가?

 

결국 앞서 설명한 병목 전략 처럼 기존 TV 질서가 무너졌을 때의 영역 다툼에도 유리한 고지를 점할 수 있다.  (다른 이야기지만 이런 점에서 보면 2014년 내 아마존이 모바일을 출시할것이라는 루머는 전략적 확률이 크지 않을까?) 

 

OTT TV의 시장은기존의 케이블, IPTV 경쟁과는 양상이 다르다.  네트워크에 번들되는 방식의 가입자 경쟁 구도를 벗어난다.

 

플레이어들의 전략적 출발점이 다르다 보니 경쟁은 직접적 이면서도 경계를 넘나든다.  OTT가 확산될 수록 가입자 기준의 최대 수혜자는 3천만 가입자를 지닌 넷플릭스이다.   그러나 넷플릭스는 월정액 방식의 가입자 수익 구조가 제한적이다.  1년 가입자 매출은 10만원을 넘지 못한다.    이를 극복하기 위해 자체 제작 콘텐츠를 생산해내어 광고 시장에 뛰어들 수도 있다

 

1년에 170불을 사용하는  1천만명의 Amazon Prime 고객이 Fire TV로 영상 콘텐츠 이외에 타 영역의 콘텐츠 소비를 촉진 시킬 경우의 수익 잠재력은 넷플릭스를 능가할 수 있다.  크롬캐스트가 1천만개 이상 팔릴 경우 35불의 디바이스 수익 이외에 모바일 앱 게이트웨이를 통해 광고수익의 연결고리를 어떻게 만들어 낼지는 아직 예측하기 어렵다.

 

이만큼 OTT TV는 기존 TV 시장과는 달리 또다른 잠재력이 있다.

 

 

국내로 눈을 돌려보자.

 

미국의 N-Screen 동영상이 TV를 축으로 성장한것과는 달리 한국은 모바일을 중심으로 움직이고 있다.  이것은 미국과 달리 한국의 유료방송이 저가 고착화되어 있는 미디어 환경에서 기인한다.

 

그러나 이용자들의 니즈는 어떨까?  청년층 1인가구의 증가와 모바일과 TV의 연결 니즈,  보고싶은 채널만 선택하고 있는 알라까르떼 니즈등 기존의 TV 질서에서 벗어나려는 욕구가 증가하고 있다.

동글타입의 스틱형 OTT TV를 연결할 수 있는 스마트TV의 합도 400만대를 넘었다. 

 

국내에도 모바일 중심의 N-Screen TV로 진격할 시점이 머지 않았다.  스틱이 셋톱박스의 가격, 품질, 콘텐츠 등 사업에 필요한 요소들을 정의하고 해결해야할 난제들도 많다. 

 

"혁신은 언제나 이단" 이라는 메시지 처럼 이제 N-Screen 동영상이 본진을 향해 나아갈것이다.

 

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제레미는 '업'으로는 미디어로 먹고살며 IT의 미래를 고민한다. '생'으로는 여행, 운동, 걷기, 캠핑, 커피, 독서 등등을 즐긴다. 제레미의 '생각저장소' 는 '업'에 관한 고민과 소소한 일상을 모두 담고있다. jeremy797@gmail.com / twitter : @comi10

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<1편에서 이어짐>

Me-Too 훌루의 등장 등 다양한 온라인 유통 모델 속출


훌루의 성공 기반은 NBC FOX, MTV TV 콘텐츠 진영과 NBC유니버설, 소니픽쳐스등메이저 영화사들이 제공하는 소위 준비된 콘텐츠(Ready Made Cotnets)의 연합이다
. 


훌루가 온라인 동영상 이용순위 상위권(7~8) 진입 및 광고 수익 창출 가능성을 보여주면서 다른 콘텐츠 오너들이나 서비스 사업자들의 움직임이 심상치 않다.  유투브와의 법정 분쟁으로 저작권 수호에 나선 Viacom(파라마운트, CBS, MTV등 소유)은 자신들이 투자한 Joost가 다소 퇴조하는 가운데 훌루에 The Daily Show, The Colbert Report등 자사 콘텐츠를 제공하면서 훌루의 시장 정착을 관찰하고 있었다.

그런데 Viacom Joost 2차 증자에 참여하지 않고 자신들의 콘텐츠로 또 다른 훌루를 만들것이라는 루머가 설득력 있게 번지고 있다.

(미국 VIACOM이 온라인 동영상 시장에 직접 진출할것이라는 루머 포스트 참조)

Viacom
보다 먼저 훌루 주니어를 탄생시킨 콘텐츠오너도 있다. 

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Warner Bros는 8월 말 TheWB.com(위 화면)을 오픈했다.  Warner TV가 제작했던 Friends등 올드 TV 콘텐츠등을 포함하여 최신작 O.C등을 제공할 예정이다. 영상 광고와 스폰서 광고 등 수익 구조나 콘텐츠 제공 방식 (Free-Ad 영상)은 훌루와 동일하다.  

Joost 9 5일 기존의 데스크톱(Desktop) 어플케이션 방식의 서비스를 버리고 훌루 처럼 웹 브라우징 방식으로 서비스를 개편한다고 발표하였다.  <Hulu-Like>의 선택으로 Joost Free-AD 시청방식, 소셜 미디어와의 연계등을 통해 영역 확장을 시도할 예정이다. 

(Joost 기존 어플 버리고 브라우저 기반 탈바꿈!  포스트 참조)
 

컴캐스트가 제공중인 Fancast.com은 최근 콘텐츠 다운로드 서비스인 <Fancast Store>를 오픈하였다.  컴캐스트는 케이블 고객 뿐만 아니라 미국 전역의 고객을 대상으로 TV콘텐츠 유료 다운로드 서비스를 제공하기로 하였다.


Amazon
9월 초 기존의 Unbox라는 TV,영화 콘텐츠 다운로드 서비스를 확장하여 <Amazon On Demand>로 리뉴얼하였다.  이 서비스는 PC, TV(Tivo, XBOX, 소니 Bravia TV)등 연결이 가능한 기기에 다운로드와 스트리밍 모두가 가능한 아마존의 브랜드 콘텐츠 몰을 유료로 열겠다는 전략이다.

(싸워보자! 아이튠즈~ 아마존 영화 스트리밍 New 오픈!  포스트 참조)
 

위의 모든 움직임이 불과 6개월안에 벌어지고 있다.

크게 시장은 콘텐츠 오너들이 직접 만들어가고 있는 광고 기반의 무료 영상 시장과 자신들의 가입자를 기반으로 콘텐츠 판매를 시도하는 플랫폼 연계형 서비스 (Fancast,아마존,아이튠즈 등), 그리고 유투브와 같은 동영상 포털 간의 각축이 될것이다.

 

훌루는 시장의 선구자이면서 파괴자라는 양면성을 지님


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유통 모델의 다양화로 인해 콘텐츠 선택의 범위가 확장되어 콘텐츠의 퀄리티도 따라서 상승될 수 있는 산업적 선순환 구조가 더욱 튼튼해질 수 있을까? 또한 온라인 유통 모델이 유저의 기호와 취향에 따라 다양하게 재편됨으로써 콘텐츠 소비가 더욱 증대되고 이로인한 콘텐츠 직접 판매와 간접적 광고매출로 전체적인 시장의 파이를 키울 수 있다면 훌루는 선구자가 될 수 있다.


한편으로는 플랫폼감의 콘텐츠 독점 등 경쟁 상황의 폐해가 발생할 가능성도 크다. 콘텐츠 오너간의 연합 전선은 일종의 신디케이션 모델로 커갈 가능성이 크지만 콘텐츠 브랜드 몰은 직접적 피해를 입을 수도 있다.  훌루는 시장질서의 파괴자가 될 수도 있을 것이다.

 

훌루닷컴은 콘텐츠 오너가 개방형 플랫폼을 온라인에 열고 새로운 사업 기회를 창출했다는 측면에서 미디어적 의미가 크다. 

그러나 콘텐츠 오너는 콘텐츠 자산을 수익 극대화 관점에서 폐쇄적으로 유통시키려는 태생적 한계가 존재하므로 온라인 동영상 시장의 성장 속도에 따라 언제 문을 닫을지도 모른다.  일시적 트렌드가 아니라 오프라인과 온라인 유통의 진정한 연합으로 새로운 교차(Cross) 미디어로 정착할 수 있을까?  6~10개월 경과 후 다시한번 판단할 수 있는 기회를 가져보도록 하겠다.

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제레미는 '업'으로는 미디어로 먹고살며 IT의 미래를 고민한다. '생'으로는 여행, 운동, 걷기, 캠핑, 커피, 독서 등등을 즐긴다. 제레미의 '생각저장소' 는 '업'에 관한 고민과 소소한 일상을 모두 담고있다. jeremy797@gmail.com / twitter : @comi10

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아마존은 유료 스트리밍 서비스를 Macs PC로 확장한다.  그리고 소니 Bravia 디바이스와 TV에도 제공하면서 Amazon On Demand 서비스로 이름을 바꾸었다. (2년전부터 PC와 티보 셋톱박스에 다운로드 서비스를 제공하는 Unbox라는 서비스를 제공해왔다)  (기사 보기)

 

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TV : TIVO/XBOX
다운로드, Sony Bravia 스트리밍

PC : Windows, Mac PC 다운로드 / 포터블 디바이스 다운로드(PC를 통해)

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아마존은 PC,TV(티보,XOBX,Bravia)에 모두 스트리밍 및 다운로드 서비스를 제공할 수 있는 기반이 마련되었다. (Apple TV와 아이폰으로는 볼 수 없다).  
이로써 Apple의 아이튠즈와도 경쟁할 수 있게 되었다.


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왜 스트리밍 서비스를 도입했을까.  한국과는 달리 저속망의 보급 비율이 높은 미국에서 다운로드 서비스로는 유저의 사용성을 버텨내기 힘들었을 것이다. 이미 예상은 되었으나 여느 엔터테인먼트 포털보다 덜 평가를 받아왔다.

 

어떤 컨텐츠와 가격으로 아마존의 스트리밍 서비스가 아이튠즈, 훌루, Netflix 스트리밍과 경쟁할 수 있을까?

애플의 아이튠즈와 같이 아마존 서비스들은 렌탈은3-4, 구매(구입) 10불에서 15불을 받을 예정이다.  대부분 티비 프로그램은 2불에 이용할 수 있다.

 

아이튠즈와는 달리 아마존은 NBC 쇼를 제공한다.  훌루(Hulu.com)에서는 무료로 제공되지만 아마존에서는 유료이다.  아마존은 4만편의 영화와 티비 쇼를 제공한다.  영화 보유 편수는 훌루에 앞선다.  물론 디즈니, ABC등은 아이튠즈에만 컨텐츠를 제공하고 있다.

 

모든이들이 pcTV로 아마존에 연결해서 영화와 드라마를 시청하여 웹 비디오에 혁명이 가능할까? 그리고 케이블과 DVD를 이길 수 있을까?  그러나 아직은 아니다.

 

아마존은 아직 대부분의 TV에 스트리밍으로 볼 수 있도록 쉽게 만들 수 없다.  그리고 아직 스트리밍 비디오의 비즈니스 모델이 분명치 않다. 

유료 스트리밍이냐, 광고 기반 스트리밍이냐, 가입형 스트리밍이냐. 무엇이 고객에게 어필할 것인지도 더 지켜보아야한다.

 

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아이튠즈를 이길 수있을까?

아이튠즈는 아이팟, 아이폰이라는 디바이스 플랫폼을 쥐고있으면서 Apple TV등과 연계하여 거실로 진입하였다. 

아마존은 온라인 내에 북 스토어를 기반으로 엔터테인먼트 컨텐츠 몰을 보유하고 있을 뿐이다.
  결국 온라인 이외에 거실이나 모바일로 진입하기 위해서는 다양한 사업자와 제휴를 해야한다.  소니 브라비아 TV, XBOX, ,티보등과의 제휴가 일어난 이유이기도 하다.  

 

아마존닷컴이 컨텐츠 판매의 전진기지가 되기도 쉽지 않을것이다.  왜냐하면 단순히 컨텐츠를 시청하기 위해 특정 사이트를 방문하기 보다는 컨텐츠 쇼핑(서핑)을 유유히 다니다가 충동적으로 시청할 수 있는 기회가 더 많을 것이다. 

아이튠즈는 모바일 디바이스 기반의 서비스를 메인으로 하므로 아마존도 결국 모바일 링크를 풀어야 할것이나 Zune등 번번히 실패하는 유사 사업을 볼 때 아이튠즈의 아성이 쉽게 무너지지 않을 것이다.


아울러 훌루 등 광고 기반의 무료 스트리밍 서비스도 얼마든지 있기 때문에 과연 아마존의 유료 모델이 PC와 TV 영상 시장에서 제대로 워킹할 수 있을지도 의문이다.
 

 

물론 아마존도 결국 모든 기기와의 연동을 목표로 움직일것으로 보인다.  삼성전자 등 가전사와의 제휴를 적극 추진할 것이고 Tru2way를 주창한 케이블 사업자들과도 적극 연대할 것이다.  모바일은 가장 우선적으로 풀어야할 숙제이다.

한국과는 달리 아마존의 브랜드 파워가 막강한 미국 시장에서는 어느정도의 Game Changer는 될 것이다. 아마존은 온라인 비디오 사업으로 아마존 본체 사업을 강화할 수 있다면 일석이조의 효과이므로 북스토어 및 디지털 컨텐츠 판매 사업간의 시너지를 적극 유도할것이 분명하다.  , 손해보는 장사는 아닌 셈이다.

 

아이튠즈로 유료 스트리밍 모델이 자리를 잡아가는 미국 온라인 비디오 시장은 이제 별들의 전쟁이 시작되었다.  누가 이기느냐 보다 전체적인 컨텐츠 유통 시장의 파이를 키우는게 중요 관전 포인트로 보인다.

 

유료 스트리밍 서비스가 번번히 실패하는 한국에서는 이를 주의깊에 벤치마킹 해야한다.

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제레미는 '업'으로는 미디어로 먹고살며 IT의 미래를 고민한다. '생'으로는 여행, 운동, 걷기, 캠핑, 커피, 독서 등등을 즐긴다. 제레미의 '생각저장소' 는 '업'에 관한 고민과 소소한 일상을 모두 담고있다. jeremy797@gmail.com / twitter : @comi10

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  1. 잘 읽었습니다.

    아마존의 행보는 초미의 관심사입니다. ^^; 소니랑도 손 잡았죠. 소니의 Internet Video Link라는 별도 기기를 통해서 애플TV와 경쟁을 할 수 있을까요?

    아마존이 중요한 이유는 애플도 앱스토어라는 마켓을 열었는데, 이 마켓의 선두는 아마존이기 때문입니다~
  2. 아마존의 행보가 무섭지요... ^^
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2007년 11월에 아마존의 Kindle이 출시되었을 때 언론의 평가는 냉혹하였다.  이러한 회의적 반응이 최근 유토피아적 전망으로 바뀌고 있어 화제가 되고 있다. 

아마존의 공식 판매량 발표가 아직 없으나 최근까지의 판매량이 월 4 units 수준으로 현재까지 38 units 판매되었다고 예측한다.  이러한 수치는 IPOD가 출시 첫 분기에 13 units 을 판매한 것과 비교하면 그리 낮은 수치는 아니다.  애널리스트들은 당초 2010 75백만불 규모의 전체 아마존 매출의 3% 수준을 예측하였으나 최근 2010 10억달러 수준으로 상향 조정하였다.

 


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                                        도표 : KINDLE IPOD의 판매 성장세 비교 (출처 : Sillycon Alley Insider)

 

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Kindle이 출시되었을 때 경쟁제품은 SONYe-Book Reader 였다.  Sony wired connection 이 단점이었던 반면 Kindle wireless connection(EVDO Connection)이 가장 큰 장점이며 이 점에서 e-Book IPOD라 호평받기도 하였다.  IPOD ITUNES를 통해 음악 다운로드를 하는것과 같이 KINDLE은 아마존에 접속하여 책과 잡지, 신문, 블로그등을 구독할 수 있다. 

KINDLE
의 구매가격은 현재 360불로 하락하였으며 년간 책이나 잡지 구독에 유저는 120~150불 수준을 지불할 것으로 예측하여 IPOD 유저에 비해 인당 매출이 매우 높은 사업으로 기대하고 있다.

 

KINDLE에 컨텐츠를 제공하는 출판사들은 의심의 눈길을 보내고 있으며 아마존도 수익 배분을 기존과 동일하게 하여 아직까지는 수익성이 높지 않은 사업이다.

그러나 몇가지 측면에서 언론과 블로거들은 KINDLE의 전망을 밝게 예측하고 있다.

 

먼저, KINDLE의 디자인 및 제품의 미래 버전에 대한 기대가 크다.   IPOD의 초기버전을 생각해보면 KINDLE의 차기버전은 성장세를 보장할 것이다.(영상을 보면 터치스크린도 안되는 모노 단말을 누가 350불에 사겠는가)


KINDLE
의 판매와 소프트웨어인 책 판매 매출이 IPOD의 매출 향상 곡선과 동일하게 상승할 것을 예측한다.   KINDLE 유저들은 한달에 평균 한권의 책을 살것으로 기대하고 있다.

KINDLE의 가격이 해매다 15%씩 떨어질것이며 이는 KINDLE 확산에 결정적 원인을 제공할 것이다.  

                                               영상 : KINDLE User Guide

이러한 긍정적 전망이 득세하는 가운데 일부 언론 (CNET)들은 KINDLE3G IPHONE과 비교하여 경쟁력이 떨어진다는 평가도 있다.  3.5인치, 480X320 해상도를 갖춘 3G IPHONE이 가독성 면이나 동영상 플레이어등 컨버전스 기능이 가능하여 e-Book 리더기의 특성만을 가진 KINDLE이 경쟁 상대가 될 수 없다는 분석이다.

아울러 Wall Street Journal은 독서량이 많은 구매자의 경우 KINDLE이 경제적일 수 있으나 350불에 KINDLE를 구매했을 때 구매 비용의 절감 효과를 얻기 위해서는 61권을 책을 구매해야 하므로 경제성이 있겠느냐고 비판하고 있다.

 

KINDLE Divergence 제품이다.  e-Book이라는 특화된 서비스만 제공되는 단말로 아마존의 브랜드를 후광으로 확산을 시도하고 있다.  일부의 평가처럼 모바일로도 e-Book 기능이 가능하고 네트워크 호환성도 모바일이 훨씬 우월하다.  결국 KINDLE의 확산은 Convergence 제품과 Divergence 제품간의 치열한 다툼이 되지 않을까?


아마존은 최근 Amazon VOD 사업 등으로 TIVO와 제휴하는 등 TV영역으로의 진출과 e-Book 사업등 뉴미디어 매체 전쟁에 적극 뛰어들었다.  KINDE이 출판 매체의 IPOD가 될 수 있을지 관심을 가져보자.<끝>
-jeremy68

관련자료 : Tech Crunch(We Know How Many Kindles Amazon Has Sold)
                Silleycon Alley Insider (The Kindle's A Huge Hit. $1 Billion For Amazon In 2010)

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제레미는 '업'으로는 미디어로 먹고살며 IT의 미래를 고민한다. '생'으로는 여행, 운동, 걷기, 캠핑, 커피, 독서 등등을 즐긴다. 제레미의 '생각저장소' 는 '업'에 관한 고민과 소소한 일상을 모두 담고있다. jeremy797@gmail.com / twitter : @comi10

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현재 T-Commerce 사업은 TV홈쇼핑의 보완 수준이라고 언급한 바 있다.

관련 포스트 보기

 

T-Commerce TV홈쇼핑의 확장 수단이 아니라 독립적인 사업 모델로 거듭날 필요가 있다.

T-Commerce는 본래 TV-Based e-Commerce 라 불리운다. e-Commerce TV 확장이라는 명제로 출발하였다. 그러나 양방향성과 편의성 측면에서 인터넷을 따라가기 힘든 셋톱박스와 TV의 현실은 이러한 명제를 무색해하고 있다. 

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그렇다면 e-Commerce의 보조적 지원 유통 센터 수준으로 그칠 것이 아니라 TV 특성에 근거한 TV-Like Commerce 모델을 찾아야하는 것은 아닐까?

TV는 채널 단위의 입점 방식이 비즈니스 모델의 핵심이다.  입점한 채널은 케이블이나 위성 등 유료방송 사업자가 모아놓은 가입자를 상대로 광고를 송출하여 수익을 창출한다.


그렇다면 T-Commerce 사업은 이러한 TV 비즈니스 모델의 원리에서 출발하는 것은 어떨까?
  광고주와 프로그램 제공사(채널)는 간접적으로 제품이나 컨텐츠를 유저에게 보여줄 뿐 유저는 다른 유통망에서 TV 시청한 상품을 구매한다. (TV홈쇼핑은 전문 유통 채널이니 논외로 하자)   TV를 시청하면서 광고주가 팔려는 상품이나 프로그램에 노출된 각종 제품등을 TV에서 직접 구매하게 하는 사업모델이 필요하다.

 

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최근 미국의 TIVO Amazon과 이와 유사한 사업모델을 발표한바 있다.  TV 시청자들이 TV 토크쇼나 TV 광고에서 선전하는 제품을 리모컨으로 직접 구매할 수 있게 하는 모델을 선보인 것이다.  Oprah Winfrey 쇼나 David Letterman The Late Show에 초대된 게스트들이 자신의 책이나 CD등을 소개할 때 TV 화면위에 스크린 메뉴를 통해 리모콘을 이를 직접 Amazon에 연결하여 구매할 수 있다.  TIVO DVR 서비스 이므로 이 프로그램을 셋탑박스에 저장하여 시청자들이 정보 유실들을 염려할 필요가 없고 Amazon 계정을 이용해서 거래하기 때문에 안정성과 신속성이 있다고 주장한다.

아울러 프로그램 뒤에 나오는 광고의 제품도 직접 구매할 수 있으며 DVR 서비스 녹화기능으로 물건 구매 후에도 자연스럽게 이전으로 돌아가 채널을 시청할 수 있는 장점도 있다.

 

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이상의 사업 모델은 몇가지 측면에서 유의미하다  일단 DVR 셋톱박스의 장점을 최대한 활용하며 광고주를 T-Commerce 장으로 끌어냄으로써 고객이 구매할 수 있는 제품 접점이 매우 넓어졌다.  아울러 광고 상품을 광고 시청 동시에 구매할 수 있어 TV 매체의 광고 신뢰도를 높여줄 수 있는 계기를 마련할 수도 있다.  Amazon e-Commerce 회사는 결제와 운영 대행을 맡는 것이고 제품은 광고주가 Virtual로 제공하는 새로운 비즈니스 모델이 성립되어 사업 모델이 매우 진일보한 것이라 할 수 있다.

 

TV 프로그램 시청 도중 출연배우 관련 상품이나 홍보 물품등의 판매도 T-Commerce에는 단골 메뉴였다.  그러나 지금까지 이를 교조적으로만 사업화하려한 나머지 규제의 벽을 넘지 못했다.  아울러 프로그램을 제공하는 채널 사업자 (PP,지상파등)들은 자신들의 컨텐츠로 파생되는 제품에 대한 통제력을 놓지 않으려는 나머지 특정 채널사업자와 제휴한 홈쇼핑 사업자만이 물건을 판매하는 폐쇄성을 가져와 사업의 확산에 실패하였다.

 

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컨텐츠 시청 도중 즉시적으로 발생하는 유저의 구매욕이 T-Commerce를 키우는 촉매제가 될 것이다.  TV 채널이 상품 진열장이 되고 일명 <쇼핑 도우미>라는 agent가 유저에게 쇼핑회사를 알선해주는 모델도 가능할것이다.  월화드라마에 출연자가 입고 나오는 옷이 G마켓에는 판매되는 GS숍에는 없을 수도 있다.  쇼핑도우미가 즉시 파는 곳을 연결해준다면 유저는 TV에서도 즉시 구매를 주저없이 할 수 있을 것이다.  , 쇼핑 플랫폼으로 개방성을 더욱 갖출 필요가 있다.  TV플랫폼의 개방성을 높여 중개 역할을 강화한다면 어떤 쇼핑 사업자라도 TV에 연결하여 본체 사업의 부가유통을 만들어 나갈 수 있을 것이다.

 

 IPTV 등장으로 T-Commerce 사업의 문호가 이전보다 훨씬 개방되었다.  인터넷의 e-Commerce 회사들도 TV에 진출을 고려할 것이다. 채널에만 몰두한 나머지 기존 홈쇼핑 사업자의 파이를 뺏아가는 사업적 오류는 범하지 말아야한다.  TV컨텐츠와 TV속성에 출발한 쇼핑 사업 모델을 펼쳐나가면서 다양한 사업자들의 협력적 경쟁이 필요하다.

T-Commerce는 이제 막 진보를 향해 출항하였다.  일부 사업자의 전유물이 아니라 Commerce의 새로운 플랫폼으로 발전하기 위한 관심과 고민이 필요한 때이다. <>

-jeremy68


T-Commerce는 결재 과정 및 리턴패스와의 연결이 다소 제한적이므로 이부분도 활성화의 제약요소이다.  이 부분은 추후에 검토해보기로 하자.

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WRITTEN BY
jeremy797
제레미는 '업'으로는 미디어로 먹고살며 IT의 미래를 고민한다. '생'으로는 여행, 운동, 걷기, 캠핑, 커피, 독서 등등을 즐긴다. 제레미의 '생각저장소' 는 '업'에 관한 고민과 소소한 일상을 모두 담고있다. jeremy797@gmail.com / twitter : @comi10

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  1. T-커머스 관련 검색을 하다 방문하게 되었습니다. 잘 읽고 갑니다.
  2. 비밀댓글입니다
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